望湘园 多品牌跨地域扩张之路 

在上海，望湘园可算是“湘菜出湘”的成功案例。董事长柳智真正把望湘园当成自己的事业，是在2007年，在开了七八家分店后。近期，柳智的心里有了更大的想法：“要想更多地占有一个市场和多个市场的份额，多品牌、跨地域扩张是未来我们必走的路。”

　　潘沩

　　望湘园（上海）餐饮管理有限公司曾经于2010年11月在湖南省政府主办的“天下湘菜回娘家”活动中，荣获东方美食国际传媒和湖南省湘菜产业促进会颁发的“湘菜领军企业”荣誉称号。目前，望湘园作为新型湘菜餐饮企业已经获得了股权投资基金、私募投资基金的支持，正在筹划上市。

　　编者按

　　事实上，陈丽和柳智这对夫妇下海创办“望湘园”，最开始是偶然事件。毕竟，陈丽曾就职于上海银监局，柳智是清华自动化系毕业的美国海归，听上去都与餐饮业无关。但就是这样一对执着的湖南人，从2002年不经意地兼职开店，到打造出有41家分店的湘菜新锐，用了近十年时间。

　　既然是事业，就要考虑怎么做大怎么长久。而餐饮业要做大，要扩张，必然要能跨过一个门槛：标准化。

　　标准化

　　从“农家小炒肉”开始

　　以望湘园名菜“农家小炒肉”为例，这道菜的食材是青椒、红辣椒、肉片，辅料是蒜，调料有酱汁、盐、味精等等。“农家小炒肉”的食谱上，清晰的写着上述每一种材料多少克；然后是操作流程：先炒青椒还是先炒红辣椒，肉片什么时候放。

　　但“火候”却是没法量化的。控制“火候”的难点在于，门店分布在不同商场，后者提供的火源可能是天然气、人工煤气、电源；炒炉虽是统一采购，但望湘园现在的规模，还无法要求供应商确保炒炉的出火大小完全一致。这些决定了，没法在流程上写“青椒用中火炒2分钟，肉片用小火炒1分30秒”，而只能依靠厨师的个人经验来控制。

　　这正是中餐制作难以标准化的难点之一。只要炒菜，就有“火候”问题，“火候”没法科学描述，就是一个艺术。管理层只能通过加强对操作人员的培训，来保证产成品尽量口味稳定。这一具体问题上，火锅和中式快餐相对好解决，因为它们摆脱了“炒”。

　　餐品制作标准化的难点之二是口味。中国的吃文化博大精深，众人皆知的就有八大菜系，不同地域的人口味差异很大。做连锁餐厅，要有特点才易于在初期脱颖而出；但随着门店的增多，又必须尽量兼顾大部分人的口味，这样容易失之平庸。

　　对此，柳智有一个思路：“我不会在湖南菜里放糖，以让上海本地人更能接受，而是选择少放油少放辣。我们研发团队有个原则，不管做什么菜都要纯粹。”

　　少油少辣的必然结果是，有些口味重的老顾客，觉得望湘园的菜不及以前好吃。比如一位廖姓消费者，就多次表示“那时的潍坊路望湘园真的好吃，现在味道差一些”。

　　但柳智不为所动。望湘园的口味，希望取“最大公约数”，即符合多数人的口味。他认为：“有人认为标准化会降低口味，我不这么认为。标准化就是为了让味道更稳定更好。也许有一些人觉得不及从前，但对于大部分顾客来说，标准化一定是更好吃的。”

　　找利润

　　翻台率和中央厨房的效益

　　望湘园有一百道菜，约500多个品类需要管理。这一数字，比大型正餐餐厅少很多，比西式餐厅和快餐要多很多，要管理好这些品类，中央厨房必不可少，况且，餐饮这个行业虽然现金流很好，进账是现金，采购等的支付可以有账期，但风险也是巨大的，哪种菜品、哪种原材料，采购多少，如何分配？琐碎得超乎想象。

　　一些测试研究表明，有效的中央厨房，可以做到比传统的配送要节约30%左右的成本。中央厨房采用巨大的操作间，采购、选菜、切菜、调料等各个环节均有专人负责，半成品和调好的调料一起，用统一的运输方式，赶在指定时间内运到分店。

　　与中央厨房相配套的，是一套与各门店关联的信息化系统，可以动态统计、监测各门店的需求，同时也避免浪费和作弊。

　　如果想把企业做大，就要舍得在这些后台硬件上大投入。在引入外来股权投资之前，望湘园就投入几百万兴建了中央厨房。

　　统一采购与适当加工，既能降低采购成本，又能保证食材的标准化和卫生安全性。但中央厨房的效益必须到了一定规模才能体现。比如，当望湘园在上海开到20家门店时，柳智才觉得中央厨房的存在，不再有经济上的压力。

　　但这仅仅是一个方面。

　　要在同等的成本投入上“抠”更多的利润，还有一个关键的考量指标，就是翻台率(TableTurnoverRate)，即在某期间里，餐桌座位坐满及餐桌空档的速度。

　　毫无疑问，高翻台率，是餐饮企业的共同追求，可以做到在同样的成本投入下，单位成本的产出效率更大化。但翻台率的背后，却是一系列综合指标的体现：餐品是否吸引人、上菜速度、服务是否到位、回头客是否多，再扯远一些，还可以联系到门店的位置、门标的设计等等。

　　柳智想到的办法是提高服务和出品的速度。比如，今年年初，他推行了“30分钟出品承诺”。即当顾客下单后，服务员必须在30分钟以内将菜送到餐桌上，“迟到”的菜，应该免费赠送给顾客。

　　到2012年3月底，望湘园在上海有26家店，全面盈利。

　　求扩张

　　跨地域、跨品牌、跨菜系

　　在2008年金融危机前，柳智一直是通过自有渠道融资：餐馆自身的现金流、抵押房子向银行贷款，向亲友借钱。金融危机后，他意识到，传统的自然增长模式，财务风险太大，如果经济不复苏，又来一个“非典”这样的事件，大家都不上餐馆吃饭，那他们可能资金链断掉。于是柳智开始见投资机构。

　　柳智有自己对投资机构的要求，他并不坚持找出高价的，也不希望找急于退出的，理由是“他们往往希望我们有对赌回购协议，我不希望他们给出的业绩和上市的压力，影响企业本身的发展节奏”。这一要求，跟上海谱润投资一拍即合。

　　2010年，上海谱润投资的几千万打到望湘园账上。柳智一方面加快在上海开店，另一方面，跨地域扩张先摆上日程。

　　但在中餐领域，跨区域是具有挑战的。比如，望湘园在北京已有7家店，这7家店做到了不亏损，但火爆程度比上海差。

　　望湘园不是第一家发轫于上海，去北京扩张的连锁餐厅。它的前辈们，比如美林阁，大多也不是那么成功。

　　柳智认为，以望湘园在北京发展两年的经历来看，商场消费模式也是一个大的趋势，只是需要时间和习惯养成。

　　2011年，望湘园将自己的触角伸至江苏、安徽、天津、河北。柳智不再满足于在一线城市，而是尝试二三线城市，在这些城市，望湘园往往只开一两家。另外，柳智尝试做快餐“百春原”南味粉面，收购川菜品牌“旺池”，在南京做价位略低的湘菜品牌“和湘汇”，几个品牌加起来共十几家店。

　　对于柳智可以称得上激进的扩张行为，身为太太的陈丽毫不意外。上海谱润投资合伙人金重仁也很淡定地表示，做企业本来就没有事先的蓝图，而是一步步去尝试，上一阶段慢了，现在可以加快速度；要是过快，则慢一慢做得更稳再说。

　　另一位跟柳智谈过，最终却未能投资的PE人士，对柳智和望湘园都印象不错，他说，我只担心望湘园这一品牌还能不能继续增长，这样的特色菜系，可能是有天花板的。所以，必然要走多品牌的扩张。

　　而柳智认为，餐饮行业固然行业特性明显，但也具有一般企业的共性。柳智的心里有着更大的想法，“要想更多的占有一个市场和多个市场的份额，多品牌、跨地域扩张是未来我们必走的路。如果我能跨地域、跨品牌、跨客群和菜系，复制上海望湘园的成功，那就能证明，我们可以很好的管理中餐，中餐是可能标准化的。大家都说中餐标准化很难，是因为历史上很少人去探索，所以没有经验。越是没有人尝试的领域，越是存在机会。”

(来源网络)