如果要给刚刚过去的2016年下个商业性的总结，“关店潮”、“实体寒冬”绝对是当之无愧的年度词汇。

百盛、玛莎、万达等诸多百货企业在天津、青岛、重庆等城市悉数关门，佐丹奴、波司登、美邦也是不用多说，钢铁、煤炭、机械制造等大型传统实体，更是在产能过剩、债务飙升的资本寒冬里，勒紧裤腰带过活。

在餐饮行业，这样的阵痛，也不能幸免。麦当劳一口气关店80家，咖啡陪你直接跑路，引发了员工拉横幅上门逼债；金汉斯在沈阳的6家店，如今仅剩1家还在惨淡经营……

然而，就是在如此酷烈的环境中，有一个火锅企业，却不断逆势上行。它从成都的独店，发展成一个遍布全国各地的火锅帝国。以成都会展中心店为例，2016年，它的营业收入达1600万，利润在400多万，该店面面积为700平方，员工仅有45人，其利好堪比一家同等环境下的上市公司！

究竟，这家名叫“香天下”的火锅品牌，有怎样的致胜秘籍？

关店2120家的背后

四川的美食名片有两张，一个是川菜，另一个就是火锅。据统计，截止去年12月，成都火锅店已多达9950家，当中的新开店铺占4580家。

火锅的消费市场，也颇为可观：去年一年，成都人以及到成都的外地旅客，在吃火锅这件事上，花掉了150亿，人均消费高达3896元。

如果把150亿平均到这近万家火锅店上，其盈利足以让每一家赚得盆满钵满。然而，商业世界并非一块等量分配的蛋糕，企业间的角力竞争也容不下任何公平。天平倾斜的方向，往往只存在少部分的成功者。

这9950家火锅店里，有2120家在去年陆续关门。在整个实体承受寒冬的当下，即便拥有大批爱好者，即便市场的蛋糕大得没有边界，火锅行业同样不可避免地陷入萧索的困局。

挖掘这些门店失败的原因，其实都是些老生常谈的话题：选址不对、菜品单一、环境差、味道不好等等。然而，这些只是表面上显而易见的“死后验尸”，它不足以成为火锅行业群体性倒闭的共性。

透过表象看内质，其实答案并非那么无迹可寻，它主要体现在三点。

首先是产品问题。火锅店的菜品，是决定能否吸引客人、留住回头客的核心，味道、品类差异性、月报表上产品的盈亏、产品的迭代升级，都是做菜品需要考虑的因素。

其次是企业管理。一种文化，关切到所有员工的道德素质、行事作风；一种眼界，决定了企业到底是偏安一隅的井底之蛙，还是开遍全球的行业翘楚。这些，都跟企业管理息息相关。

再次是能否打造属于自己的IP。一直以来，火锅店通常是按照不管装修，只管味道的套路在前行，架几张桌，摆几条长凳，就在路边、巷角营业。几十年的发展，这种模式少有变更。这就出现一个问题：所有的火锅店看起来都差不多，没有自己的特色，即：没有让人尖叫的记忆点。

这些问题，也是香天下创始人朱全在创业之初的困扰。他吃遍了成都大街小巷的火锅店，研究了各个火锅品牌里的门道，参阅了诸多关于产品、管理类的书籍。终于，稻盛和夫的一个故事启发了他。

像稻盛和夫一样思考

2009年末，日本航空（以下简称“日航”）陷入破产的危机。次年春，稻盛和夫零薪水出任日航的董事长。通过对日航财务报表、航空公司的分析，稻盛和夫很快找到了亏损的症结：日航有30多条航线不挣钱。稻盛和夫不理会高层的反对，硬是将这30条航线砍掉，同时开辟了能盈利的新航线。2011年，日航扭亏为盈，实现1884亿的营收；2012年3月，营收突破2000亿。

稻盛和夫力挽狂澜的壮举，成为朱全心中最经典的借鉴。同时，这个案例还给了朱全一剂强心针：香天下必须名副其实，成功开遍天下。它关乎的不仅是手下上千名员工的幸福，更有整个成都餐饮界的兴衰。

下定决心后，朱全第一件事，就是做火锅行业最好的菜品。

他找来月报表，查看菜品的营收。当某种产品一直亏损，他就将其砍掉，不再经营；赚钱的产品则予以保留，在原来的基础上进行份量、外观、鲜度等方面的升级，同时引入新菜品进行下个月的试吃。“我们的毛肚、鸭肠，从宰杀到入锅的时间，如果超过3个小时，我们就会将其倒掉，因为产品过了最新鲜的期限，它失去了本身的味道。或许顾客吃不出来，但我们不能犯错”，朱全说。同时，中央厨房也是香天下着力建设的重点工程。一个中央厨房，能保证一个省市菜品配备的齐全、鲜度、输送的便捷程度。此外，中央厨房集结了大批火锅美食专家，他们挑剔的味蕾和高精度的双手，能调和出最受市场青睐的锅底、佐料和产品。

升级后的产品，迎来了香天下的春天：李冰冰、黄晓明、胡歌等明星纷纷跑来就餐；2013年12月，前英国首相卡梅伦在香天下成都店一边大快朵颐，一边向周围的人挑起大拇指。