自2003年临危受命出任庆丰包子公司总经理后，陈甲兰在几年时间里，一直保持着低调。作为北京老字号庆丰包子铺总经理的她，几乎没有接受过媒体采访。这其实不难理解。正如她的一位熟人所说的，她像是一个农民，拉着一头陷在沟里的牛。这头牛就是庆丰。

    这个比喻很形象。在她上任前一年，庆丰虽然不亏损，但已经疲惫不堪地在十字路口徘徊了。4年后的今天，陈甲兰已向人们证明，她这个“农民”不仅把这头笨重的“老牛”拉了出来，而且还赶着它疾速前进。

    刚刚过去的2007年，庆丰迎来了一场丰收。所属8家直营店，完成销售额2700.41万元，与2006年的同期营业收入相比上升了26.35%。截至2007年11月中旬，经华天集团公司批准，成功签约加盟商27家。

    庆丰包子铺，从1948年家庭作坊式经营开始，到2004年以前始终是单店经营，2004年归属华天饮食集团后3年多的时间，成为店铺遍布全北京、跻身全国50强的快餐连锁企业。

    北京大兴的张蓝宝就是加盟商之一。张蓝宝选择庆丰的初衷很简单，选择老字号加盟，即可以省去被消费者认知的过程，更可省去经营者对行业经验不足需要摸索的时间和精力。

    但让他没有想到的是，他位于北京大兴黄村的店却费尽周折，才勉强开业。原定2007年11月6日开业，因为卫生不符合庆丰的加盟标准，推迟到8日。又因为虚报了两名工作人员推迟到14日，结果在16日才勉强过关开业。

    “从我提出加盟申请到包子铺开业，庆丰的陈甲兰无数次到店里来，从店铺装修到店内设施、设备、再到工作人员培训，包括工作人员的个人卫生等细的不能再细地给我们指导。”张蓝宝对《中国现代企业报》说。

    开业当天，很多朋友给张蓝宝捧场，朋友问张蓝宝：“您怎么找了个这么大岁数的经理，不过真是玩命，还给你真干啊！”

    对于陈甲兰的工作作风张蓝宝已经习惯了。朋友们无意识的一句话让张蓝宝突然找到了一种久违的激动，“我这几十年自己经商以来，已渐渐失去了对某一个人尊敬和感动，但庆丰让我又找到了这种感觉。”张蓝宝说。

    张蓝宝对朋友说：“这就是庆丰的老总陈甲兰。”所有的朋友无不用吃惊的眼神注视着陈甲兰。张蓝宝更是欣欣然地为自己的选择感到庆幸。

    从细节入手，是陈甲兰改造庆丰的起始，而通过为加盟商点对点的服务，从单纯的自我经营型，过渡到经营与为品牌服务并举，过渡到为品牌、加盟店服务为主的调整。

    4年前，在华天总部发表“就职演说”时，陈甲兰说：“当庆丰的总经理不是我所期望的……我是应征参战的。”这是一句实话。而她参加的这场“战争”，是一场众所周知输多赢少的苦战。

    当时，诸多的麻烦困扰着这家老字号：发展几乎停滞；人浮于事……这是庆丰的艰难时期，也是在庆丰工作20多年的陈甲兰最艰难的时期。

    从某种意义上来说，当一个组织发展到自我窒息的地步时，需要注入新鲜血液。陈甲兰善于听取不同意见，但绝不盲从，她有自己的看法。她认为，她就是公司文化的一部分，庆丰的文化的确需要改变，但能否改变则取决于领导者引领文化的能力。这种冷静有助于她对庆丰病症的准确判断。

    庆丰需要改变，而且已到非改不可的地步。关键在于如何改。陈甲兰掌舵后第二年，庆丰终于在成立接近60年的时候，结束了只有自营店的历史，迈出了加盟的重要一步。

    甲兰深知，保护好庆丰这块牌子才是第一位的，绝不能是任何人交了加盟费就可以进来的。她的要求极高，甚至已经到了武装到牙齿的地步。所有工作人员，从指甲、头发、站姿等一系列都有明文规定。

    论是加盟商自有的商铺，还是租的商铺，庆丰的第一个要求是，每十分钟可以步行到加盟店的人数不低于2万。这样既保证庆丰的利益，同时也能确保加盟商的利益。

    接下来，为使新加盟店迅速步入正轨，达到庆丰包子铺的管理要求，从新加盟店每天开业前的营业准备，到营业服务的收尾工作，从卫生、质量、工作流程、人员管理、物品管理、财务管理全方位的现场直接参与管理，手把手的教授逐步过渡到协助管理，过渡到加盟店自行管理，由庆丰监督。

    从表面看来，陈甲兰的手法寻常无奇。为什么她却能够成功？果断是原因之一。陈甲兰专注而果决。对待批评，她不是应付，而是倾听，她认为，诚恳的批评能起到重要作用，所以要鼓励人们提出诚恳的批评。这种能力有助于她做出果断的决定。

    更为关键的是，她的改革是有所扬弃的改革，而非一味地继承或一味地抛弃。经过几年的重构，一个新庆丰已然形成。这是一个管理层更加稳定，更侧重消费者，财务状况更为健康的庆丰。

    这位女经理明白，这家老牌公司不能满足于基因的自我复制，她希望庆丰要实现向良性变异的跨越，而女性特有的细致和坚韧正帮助她和庆丰重焕青春。