来源：网络   编辑：mw

内容摘要

一、2012Q2财务数据解读

二、CCSC: 战略规划和核心价值点

三、持续成长和新店扩张路径

四、盈利能力和成本管控

五、品牌策略

六、运营指标和竞争优势

七、其它（新业务开拓等）

 

 

一、关于Q2的财务数据

1、投资人：财报中有一点不解，二季度乡村基可比店营收同比下降3.8%，但店面营运利润率为16.1% ，同比上涨50个基准点。营收下滑同时营运利润率能增长，原因是什么？谢谢

 

赵巨涛：

（1）营收下降，一方面Q2是我们四个季度中最淡的一个季度，客流量略低，另一方面去年的Q2我们有涨价，分母比较高。

（2）营运利润的提升，这是任何餐饮企业比硬功夫的地方，除开营收因素，就是成本因素了，因此需要企业对原材料、人力、能耗、租金、门店营运费用、新店费用、门店摊销折旧、关店损失等几个科目实施非常到位的管控，才能获得较高的营运利润。我们自从今年启动比较严格的成本内控措施以后，Q2开始显示效果，因此营运利润回到了比较健康的状态。我们希望保持并进一步优化这个指标。

 

2、投资人：请问下赵总，我看到现金流流量表中的第二季度的资本性支出是6800万，跟去年同期差不多，这里我有个疑问，去年同期新增了19个店，本季度只新增了5家店，怎么门店及办公室支出金额差不多？是新店的开业成本增加了，还是乡村基新装修了办公室？

 

赵巨涛：我们今年上半年针对中央厨房的投入进入实质阶段，另外有一定数量的资本支出发生在后台IT系统建设方面，因此资本支出数额略高。而门店层级的资本支出，由于我们优化的一些库存设备，调整装修风格，单个门店的资本支出已低于去年的单店投入。我们自购的新办公室也正在装修中，不过陈设简单、朴实，不花冤枉钱。

 

二、关于整体扩张战略、团队和核心投资价值

1、  投资人： 乡村基起初只有9间店，后面的快速发展是基于投资催熟，之间的盈利逻辑是否连贯？

 

赵巨涛：乡村基由我们的李红女士90年代中后期创业而来，从最初的9家直营店经过PE投资人支持下扩张而成。应该说，李总创业之初，经历了近十年的积淀，产品、营运团队、品控、操作标准化、赢利能力、企业文化等多方面构筑了乡村基在重庆市级规模下成功的内核。PE注资后的扩张，也是基于这样的模式，迅速在重庆及四川市场复制，直至规模达130家门店，并成功上市。我们的扩张和赢利的战略路线图简单而清晰：从当前的第一阶段，即在一个小范围核心本地市场（重庆、四川）的成功，门店数额200多家量级；跨越到第二阶段，即扩张到本地相关的周边市场，门店总数达到500多家量级；进而跨越到第三阶段，全国性快餐品牌，门店超过1000量级。三个阶段的成长是均衡了成长性和赢利性特质，是自然成熟的结果，我们坚信＂乡村基模式＂的可复制性和可扩张性。

 

2、乡村基的可替代性如何？其主要竞争力体现在哪里？对比味千、真功夫、面点王之类的中式连锁快餐，有何优势？

 

赵巨涛：乡村基的产品特质很显著：＂中国味蕾＂区别于洋快餐；＂专注米饭＂区别于面食；＂现场小炒类烹饪＂区别于事先准备的菜品；川渝风格的＂香浓口感＂区别于其它中式口味。如果说核心价值，我们的差异化体现在高周转且标准化的产品、高性价比的客户体验、朴实善良的文化内涵等。

 

3、乡村基现在的管理团队与创始人之间的关系是怎么样的？稳定性如何？

赵巨涛：乡村基的管理层结构还是高效紧凑合理的。管理层除了CEO兼董事会主席李红女士大额持股、COO小额持股之外，其它管理层都只享有公司少额限制性股票和少额期权。公司管理层对企业前景、战略路线图、企业朴素的文化都很认同。激励机制也很积极向上，因此团队战斗力和稳定性都很好。

 

4、其每股5刀的净资产构成是什么？其中，现金再下蛋的能力如何？

 

赵巨涛：我们有一个简洁干净的资本结构，除少量的应付帐款（相对固定账期的供应商货款），我们的净资产都是干货，主要是现金、门店资产、门店设备、CPU、办公楼等。现金及等价物（近5亿元人民币）主要支撑门店扩张的CAPEX。每年按照70家左右新店计算，差不多1亿元，另外每年充裕的营运现金流入，足以支撑公司未来持续成长。我们门店的营运效率（单位面积营收贡献、单位员工的利润贡献等）、门店投资回收期，投资收益率等各项指标，应该都是业界上乘。因此我们对于公司的未来充满信心。在此，诚挚感谢您对乡村基的关注和支持。您的批评建议是我们持续进步的动力。我们将一如既往，用朴实的汗水回馈顾客员工投资人。

 

三、关于新门店扩张策略和新赢利增长点

1、投资人：

1）现在乡村基北京、云南、湖南各三家，上海、贵州各四家，这些店都是用于测试市场吗？这样子做管理成本会不会太高而影响到盈利能力了？

2）你认为乡村基在同一个地区需要开多少店面，才能够达到理想盈利的规模效益？

3）未来一年是否还是集中发展陕西和四川省为主？一线地区，贵公司会不会考虑放弃北京市场而主攻上海？

 

赵巨涛：

（1）我们的经验和数据分析推导出的扩展思路是，先试验性布点，待到数据乐观再放大规模扩张。北京上海尤其如此。

（2）一个省级市场一般要达到20家以上的门店开始显现规模效应。

（3）我们对上海北京的战略布点暂时保持当前状态，不激进，亦绝不轻言放弃。我们在学习和积累经验、数据。

 

2、投资人：赵总您好，就我所知，像北京上海这些地方的写字楼食堂的菜都做得不是很好吃，客单价也是在15元左右，但是客流量还是有保证的。公司有没有考虑过把乡村基开到一线城市写字楼的食堂？

 

赵巨涛：您的眼光很独到。是的，我们已经针对这个潜在市场做了一些工作，包括产品研究、服务模式等等，并开始做了一些实验。我们将在第三季度正式发布有关这个新市场的消息。这个潜在新市场将有可能成为我们新的营收来源。

 

3、投资人：一些企业、公司、政府单位是否有集体订购午餐的？对这块午餐（盒饭）市场，贵公司怎么判断和打算的？

 

赵巨涛：开始针对这个细分市场做了动作，目前已经积累了一些实验成果（产品、服务模式、管理方法等等），类似的客户群将成为我们一个新的营收亮点。我们将在Q3发布正式这方面的思路和业绩。敬请期待。

 

4、投资人：公司的店面一般开在什么地方，是否与大型的商场超市等结盟发展，获得稳定的租金和开店条件？

 

赵巨涛：和大型商超结盟是我们的新店开发模式之一。其它几个模式包括：商业步行街、写字楼集中区域、学校集中区域、交通枢纽区域。每个模式都各有其自身特点。我们选址条件当然是优惠的租金、长期租约、友好的微环境等等。

 

5、投资人：请问赵总，上海、北京市场拓展一直不顺利，除了租金、人工成本高之外，还有那些方面的原因，能否给我们交流一下？

 

赵巨涛：中国各地城市之间的差异很大，目前我们在北京上海的门店，只能算是我们在一线城市的战略布局。我们还需要认真研究一线城市的成本结构、目标客户群的消费心理等等；其次，我们的品牌认知度和美誉度在一线城市肯定还有很多功课要做。因此，面对这些挑战，我们需要从既有战略布点中学习好一线城市的经营之“道”，才能更好的规模化放大业务。

 

6、投资人：请问赵总，下半年增新门店，有多少比例预计开在川渝地区以外地区

 

赵巨涛：我们上半年新店总数24家，下半年将有超过20家的门店新增在川渝之外的陕西、湖南、云南、贵州市场。而上海、北京则保持当前态势。

 

7、投资人：“乡村基的中长期战略是稳固西南、扩充周边、吃透二三线城市、再反攻一线城市”，赵总能否稍微详细说下二三线城市的战略？为何要先吃透二三线，再反攻一线？

 

赵巨涛：

（1）乡村基创始于重庆，对于非一线城市的目标客户群、成本结构都有很好的把握。

（2）西南市场是中国城市化进程中的后起之秀，市场容量巨大，我们目前在二三线城市的扩张既有横向的跨越省级的扩张，也有纵向的向地级市、县级市的垂直渗透，我们今年有很多优秀的新店，就是垂直向下产生的。

（3）兼顾成长和赢利性，作为传统产业，以勤劳赢利的健康心态服务于客户、激励员工，是长远的可持续发展之“道”。

（4）以从容的节奏，先战略布局一线城市，学习积累经验，待到我们对一线城市的门店经营、成本结构吃透、有更加充分的应对策略之后，我们再规模化扩充一线城市的业务。

 

8、投资人：你好，赵总，我想问下乡村基年初70家店的目标要在下半年完成吗？

 

赵巨涛：我们全年的新店目标是70家左右，上半年我们已经新增门店24家（总数，不含关闭门店数），下半年当然还有更多的门店要开发出来。我们将加倍努力完成年度任务。