“空降”领导人的失败，更多是因为他们无法融入原有的企业文化和企业关系网络，但容易受到忽视的另外一部分问题，却是出在企业自身以及企业原有的最高领导人身上。   

 

频频的失败，让中国企业对通过聘请外部人才（也就是俗称的“空降”）来 担任企业CEO（高管）的做法越来越失去信心。的确，在大部分企业，“空降”来的企业最高领导人，往往时乖命蹇，他们多则半年一年，少则一月两月便离开了。不过，很多评论认为，“空降”领导人的能力不足是失败的主要原因。但实际上，“空降”的领导人大多数是企业精挑细选之后确定的人选。他们一般具有深厚的资历和出色的过往业绩，还有得到认可的管理能力。    

 

另外一些评论，提出“空降”领导人的失败，更多是因为他们无法融入原有的企业文化和企业关系网络。这种说法毫无疑问是正确的。但是，需要指出的是，“空降”领导人无法完成企业融入，他们自身仅仅是问题的一部分。容易受到忽视的另外一部分问题，出在企业自身以及企业原有的最高领导人身上。实际上，在企业原有的领导人（以及整个企业的领导团队）和外部聘请的高级人才双方都对自身的需求非常明晰并做出努力的情况下，外部聘请的人才其实可以融入企业成为带领企业获取新的成功的领导人。

 

1、划定权力界限

企业的原有领导人首先需要明确的是企业有强烈的聘请外部人才的现实需要。这种现实需要一般来源于两个方面。一方面是商业模式层面的变化，包括企业战略、业务模式或者业务结构已经发生了或者将要发生显著变化；另一方面是企业经营环境的变化，比如市场环境改变，企业高速发展规模急剧扩大，或者经营区域发生转移甚至扩张到国外市场。这两种变化，都会导致企业内部现有人才难以满足需要，从而产生从外面聘请的需求。这种需求越是清晰，企业和原有企业领导人就会越清楚需要什么样的人才，越会重视外部聘请人才的挑选、融合与权力转移。

 

明确了企业的确具有强烈的聘请外部人才的需求并且做出挑选之后，现任领导人在引入空降领导人的时候，将会面临两个选择：为他们提供一段融入的时间，或者构建权力无缝交接的环境。

 

提供一段融入时间，是指为空降领导人提供一个“渐入”的过程。任何一个组织，要接受一个新的领导人，都需要一定的过程。由于中国商业社会过去30年的实际情况，当下的中国本土企业大都未能建立起良好的公司治理架构，企业的CEO或最高领导人往往或是企业从创业开始做起的企业所有人，或是将企业做大的实权控制者，具有“董事长+CEO”的强大权力。在这种情况下，要使企业员工接受一个“新人”来出任CEO，需要一个过程。因此，空降而来的人才，从副职或者从重要部门的总经理开始做起，有了一定的业绩之后再转为CEO，是一个更加合适的过程。这时，“空降才俊”已经成为企业的一员，成为真正受

到大家接受和认可的“自己人”，由他出任CEO更加像是内部的选拔，而非外来人才的“空降”。

 

但是，在一些情况下，企业也可以加快这个过程。如果企业经营发生重大而剧烈的变化，需要迅速引入新的领导人，而且空降的人选，是企业长期接触的伙伴，比如供应商、服务商、客户、合作伙伴、外部咨询人员等等，既熟悉本行业，也熟悉本企业，那么可以考虑加快一些过渡的过程。但是，在这个过程中，企业和老领导人需要有很好的引入计划，需要构建一个权力无缝交接的环境，以使权力与职责能够顺利转移和交接，使企业持续增长。

 

首先，老领导人需要建立对新领导人足够的信任。正是有新的需求，企业才会从外面聘请领导人。因而，“空降”来的企业领导人，由于面对着和老领导人不同的商业环境和业务环境，其经营理念、思路和具体手法肯定有一定的差别。对此，老领导人常见的一种心态是在抱有期望的同时，持有怀疑，并进而产生希望掌控新领导人的心态。但是，正确的做法是老领导人要乐于接受这种区别，对自己精心挑选的空降人选要持有足够的信任，这样才能接受企业的一些新的变化。

 

其次，老领导人要帮助新领导人建立权威。老领导人要预先和空降新人划分权职的界限，并且明确地在公司范围内宣布。如前所述，大部分情况下老领导人要么是企业的所有人，要么是企业的长期实权控制者，虽然退居二线（担任董事长或者其他职位），但是依然对公司决策拥有最大的影响力。一般老领导人不经意间经常出现的问题，就在于时不时会越过新领导人直接介入新领导人职权范围之内的事务。

 

出于惯性，或者为了避免和新上司接触的麻烦，下属一般都会继续将一些划归给新领导人的事务递交老领导人处理和审批。这时，老领导人要将不属于自己职权范围的工作，坚决交给新领导人来处理。若不然，则权力的交接将不可能完成，空降来的新领导人也就无法作为。实际上，往往是在一些这样的审批和沟通的“小事”上，使得新领导人无法获得下属的支持和尊敬，进而无法构建自己的领导权威，并最终导致空降失败。

 

再次，老领导人需要建立对空降新领导人监管的机制，但是与新领导人的沟通应该在私下进行。老领导人应该更多承担起董事长的工作，从企业战略、投资融资、业绩增长和财务安全方面对企业进行监控，而不是介入具体营运事务。对新领导人的具体操作有所看法的时候，必须通过私下的沟通来进行，以建立和维护新领导人的权威。这样，才能实现权力的顺利交接和转移。

 

2、“前100天计划”

对于“空降”来的新领导人来说，通常会面临三个考验：前100天是小考，考验这个空降领导人是否能够融入企业文化和关系网络中去，是否能够顺利接手权力；第二个考验是在任职一年以后，考核新领导人是否能够带领企业提升业绩；第三个考核在三年任期期满，考核新领导人是否能够带领企业实现可持续发展。

 

毫无疑问，融入企业、提升企业业绩和实现企业（以及自身）可持续发展，是有着密切联系的。但是，前100天的考验是基础，如果没有融入企业，不能顺利接手权力，就不可能有业绩提升和后续发展。大量的实践案例说明，有相当多的空降领导人都是因为在前100天里面，由于诸多细节和琐事的问题，导致了观念或者人事上的冲突，不能融入到原有企业文化和关系网络中去，无法顺利接手权力，从而导致空降失败。统计数字上也表明，前100天较为成功的空降领导人，在其后业绩上也较有出色的表现。那么，该如何做好前100天的融入工作呢？

 

首先，需要做的是管理重点的分析。

 

空降领导人在履新之前和之后，要尽可能多地了解所面临的内外部环境，要对将要展开的各种活动作出全面的梳理，确定管理的重点。一般来说，新领导人第一阶段的原则性管理重点只有两个：快速融入企业，使企业上下以及企业的合作伙伴接受自己；明确企业发展战略，确定企业业绩发展的方向和步骤，并不断推出“快速成就”（quickwins）来使大家对自己抱有信心。根据这两个原则，新领导人可以迅速确定出自己在实际的企业情境下的真实管理重点。

 

确定管理重点后，最重要的工作，就是在管理重点分析的基础上，结合企业的实际，细化自己的日常工作，建立“前100天计划”，明确自己在前100天中，应该平衡哪些事务，选择哪些事情在这段时间内优先完成，确定自己时间的分配。 时间分配有两个维度，一个维度是对象的分配，即时间分配给谁，分配给哪些人；另外一个维度是活动的分配，即时间应该分配给什么活动，什么工作。每一家企业都有不同的特点，哪些人物、哪些事务更为关键，都很不同。因此，无论是对象的分配还是活动的分配，需要依据企业的特点来定制安排。

 

一般来说，对象的分配上，老领导人、董事会成员、关键的下属，以及关键的经销商供应商等合作伙伴，是需要优先考虑的对象；活动的分配上，企业战略发展、公司现状理解、关键客户拜访、新业务开发与获取以及人力资源构架的深入了解等等，都需要优先考虑。 确定好时间在对象和活动上的分配计划，能够使空降领导人在新到一个环境时最大程度利用宝贵的前100天时间，不至于被杂乱的事务分散太多精力。

 

其次，保持密切的沟通。

 

很多空降领导人都将时间优先安排在业绩发展和新战略制定上，急于用业绩证明自己，这本没有错。但是正如前文一再说明的，大多数空降领导人的失败，主要问题不在于业务，而在于在企业融入方面的失败。很多空降领导人都在初期履任时过于迫切地希望通过业绩上的提升来证明自己，因而在一定程度上忽略了企业融入问题，往往由于一些琐碎小事而使自己显得孤立。

 

因此，新领导人在管理重点上，一定要做好企业融入工作与业绩提升之间的平衡。 空降领导人首先必须要和老领导人建立起密切的沟通。空降领导人很容易有一种心态，就是专注于业绩和管理事务，希望“用业绩说话”，而在一定程度上忽略了和老领导人的沟通。除了例行的正式沟通，空降领导人必须和老领导人建立起密切的、私下的沟通渠道和机制。尤其在进行一些制度、战略上的变革的时候，和老领导人的沟通至为关键。实践证明，两代领导人之间的沟通越是密切，对于空降领导人的企业融入和权力无缝交接就越有帮助。

 

同时，与具有重要影响力的老员工和关键下属建立密切的沟通也非常必要。获取他们的支持，是空降领导人成功的基础。

 

通常，“人生地图会议”是一个帮助大家熟悉、建立信任的一个好工具。这样的会议最好由外部咨询公司来安排，具体的操作手法是安排出一两天的时间，邀请所有的关键老员工和关键下属开会，不讨论具体的事务，就让每个人谈自己的过去，谈成长的经历、经验和成就，描述每个人的“人生地图”。

 

每个人都愿意自己被夸奖和称赞，都愿意分享自己的成功经历和经验。通过这样一个过程，新领导人能够很快理解老员工，老员工也能很快理解新领导人，从而达到互相了解，并且建立“相互理解、相互欣赏”而非彼此敌对的氛围。通过人生地图会议以及相关的资讯了解，新领导人能够很容易找到可以驱动老员工和关键下属的激励要素。接下来，在安排与他们的个性化交流时，就更容易激励他们一起合作，并获取他们的支持。

 

再次，不断推出“快速成就”。

在保持与各方密切沟通的同时，要根据管理重点来推出一些快速成就，以强化公司上下和企业合作伙伴对自己的信心，获取更多的支持。新领导人需要能够判断出解决哪些问题可以获取老领导人和董事会的支持；解决哪些问题既不会引起成本的显著增加而引起董事会以及老领导人的反对，又能使企业员工收益，从而获取员工支持；解决哪些问题可以获取经销商、供应商这些合作伙伴的支持。新领导人需要仔细考虑这些小问题，然后有计划地解决其中备受关注、同时又不会耗费太多成本的事情。最佳的结果，是这些快速成就能够分别获得老领导人与董事会、关键下属和老员工、公司普通员工以及外部合作伙伴的认可和支持。有了这些快速成就，新领导人就可以为自己争取更多的时间和空间。

 

通过精心制订并有效执行的“前100天计划”，新领导人就可以照顾好企业融入和业绩提升两方面的问题，在企业文化和企业关系融入、权力交接上获得很好的进展。有此作为基础，新领导人可以将更多精力投入到业绩提升、组织能力建设和提升等方面，以实现短期业绩的迅速上升以及企业（以及个人）的可持续发展。

 

来源：网络