为此，茶颜管理层发表公开道歉称：自身失态、失职。

但是，茶颜此时最需要的是道歉和公关吗？也许他们更需要的，是一套科学、合理、让员工感觉公开可信的分钱方案。

尤其此时正值年底，给员工分钱、发年终奖，都会成为每一个老板最重要的课题，任正非先生曾经说过：“钱分好了，管理的一大半问题就解决了。”

在分钱这件事上，华为一直都被称为“别人家的公司”，不仅是发放的数量惊人的壕气，曾一年拿出400亿给10万员工分红，发了人均40万。

而且分钱的规则也是让人称道，不仅被内部公认的合理，也充分起到了激励和论功行赏的作用。有效的激励也与华为持续的增长之间形成了正向循环的影响。

把钱分对，才能激活团队。华为究竟有什么分钱方法可以被借鉴？

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01 短期激励：合理定薪，保障员工基本生活

发工资是所有企业在管理过程中会遇到的问题。管理者们遇到的最大难题是，什么样的薪酬结构能够激励员工，提高员工的积极性。

大部分公司薪酬结构制定得都不合理、过于僵化。固定薪资+绩效奖金的方式，80%是固定薪资，其他部分是绩效提成。

这样做法的后果就是，员工之间的差距拉不开、平均化，就无法达到激励员工的效果。

那薪资结构该如何调整？华为有一套工资管理方法很适用，包括4个方面：

1.定岗定级

定岗定级是指要基于企业的组织架构梳理岗位。即对每个岗位进行评价、排序、与外部对标，然后为每个岗位制定职级，最终确定岗位的重量。

简单来说就是，如果一个员工匹配到一个职位，那么首先要确定这个员工的职位所对应的职级，然后通过职级就能够确定这位员工应该获得的薪酬。

这样做的好处就是，如果发生岗位变动，可以根据职级进行调整。

比如说，一个销售想要转到研发部门，那么他在销售部门如果是18级，那么转到研发部门后也是18级。

2.以级定薪

工资是解决什么问题的？解决员工的生活保障，也就是说要满足员工的吃穿住行所需要的费用。

前面的定岗定级已经把各个岗位定好级别，现在就要把每一级的薪酬制定下来。

首先，选择几个标杆岗位或者画像，找到对应级别，确定好员工画像。比如说我大概对应到14级、16级、18级，这个级别员工的画像是什么？

其次，了解他们在当地的基本生活保障是多少。我们要把员工80%的固定薪资能够覆盖衣食住行的成本。

以一个深圳的25岁本科毕业生为例，通过他每个月的基本生活费用计算出他的工资收入。

租赁或房租应该是3000～4000，基本生活开支1000～2000，购物休闲生活费是2000～3000，存下来的费用是1000，不可预测的安全的储蓄是1000～2000。

一个25岁的本科毕业生，假设我们的典型的画像是14级，那么他最后的基本工资应该是8000～9000，那税前就是9000～11000。

我们往下推算，一个25岁到30岁的员工，对应到公司的16级。考虑到结婚、购房等需求，工资收入应该在每月10000～12000元之间，税前工资应该在15000元左右。

一个30岁到36岁的员工，对应到公司的18级。考虑到孩子教育和赡养父母，工资收入应该在18000～20000之间，税前工资应该在30000元左右。

通过这样的方法，大概能够推算出每一级别员工所对应的薪资。

3.人岗匹配

上面提到的2个方法都是在给岗位称重、给岗位定薪，接下来就是给人定薪。

人岗匹配是指企业通过对员工称重，了解员工的重量、价值的大小，再和岗位职级进行匹配，最后对应到该职级的薪酬。

人岗匹配最核心的关注点，就是要考察该员工的绩效是否达到了岗位的要求，行为是否符合岗位职责的要求。除此之外还包括知识、技能、素质、经验等一些基本的条件。

4.易岗易薪

易岗易薪是指当员工的岗位发生变动，或者员工能力跟不上岗位的要求时，员工的薪酬也要做相应的调整。

任正非曾经讲过“干部提拔任用后，薪酬政策的执行要跟进落实，上岗半年经评议认为可以胜任岗位的，要及时进行定岗定级的维护。”

那根据什么对员工的工资进行调整？

① 人岗匹配调薪

员工人岗匹配发生变化后，要根据相应人岗匹配结果对应工资范围，结合员工现在的薪酬水平和绩效表现进行调薪。注意：要有考察期，不是调动就调整。

② 绩效考核调薪

每季度绩效评价后，人力资源部要根据绩效累积情况召开AT会议（这里AT会议是指华为的行政管理团队，主要负责跟公司行政对接，包括一些行政上的任务和指令传达、执行。），根据加薪包对员工进行薪酬调整。加薪时间不固定，优秀员工一年有多次加薪机会，钱分到位，干活不累。

华为有不少老员工的一个深刻记忆是，薪水涨得很快，有人一年涨了7次工资，还有人一年涨了11次……任正非说：“不奋斗，不付出，不拼搏，华为就会衰落！

③ 任职资格调整

当员工通过更高的任职资格认证，新的任职资格等级对应的职级超过员工现有的职级时，员工就获得了新的晋升空间。

但对不同的职级会有约束条件。比如说，管理类18级以上的晋升，需要完成管理者高级研讨班的学习。

④ 工资框架调整

工资框架调整反映了市场工资水平的变化，要综合考虑员工绩效、外部市场对标等因素进行调节和审视，保证员工实际工资水平具备相应的市场竞争力。

比如物价指数上升，员工的工资会在公司进行薪酬普调的时候得到提升。

⑤ 不胜任调薪

主要是指违纪违规处罚、绩效差等问题，调低员工的薪资。

02 中期激励：发奖金，奖勤罚懒

说完薪资结构的问题之后，再来聊一聊如何给员工分奖金。

奖金作为最有激励性的薪酬要素，它的主要作用是激发员工工作动力。

在分配奖金方面，一定要坚持团队优先，兼顾个人。也就是说，在分钱时，要确保公司整体目标先完成，公司奖金池扩大了，才有部门奖金包，最后才有个人奖金包。否则，个人指标完成再好也不行。

它的分配也一定要拉开差距，否则就成了吃大锅饭，无法激励组织冲锋陷阵、走向胜利。

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分配奖金要涉及到业务场景、业务战略和业务增长点，所以，奖金的设计非常复杂。

华为是如何设计分配奖金？

1.基于作战单元

作战单元的部门分为成熟区域、新区域和产品线，奖金的来源算法都不同。

成熟区域可以考虑贡献利润和收入作为奖金来源；

新区域可以考虑山头项目和收入作为奖金来源；

产品线可以考虑贡献利润和收入作为奖金来源。

2.基于业务场景

基于作战单元分配奖金之后，作战平台、管理平台要和它们互相进行联动。

比如说，如果中后台的员工想要得到更多的奖金，只有通过帮助一线的员工才能得。

一线员工的奖金多，中后台员工的奖金才能多。只有前中后台员工一齐发力，才能对准困难打胜仗。

3.基于增量绩效

增量绩效体现在三个方面：增长、增效、增值。

① 增长

首先，我们要理解增量绩效的内涵和外延。

增量绩效的内涵是增量贡献；增量绩效的外延表现是业务的增长、收入利润的增长和财务指标性的增长。这种增长容易构建一个奖金的算法，例如提成制。

② 增效

增效就是要不断增加人均产出和投入产出，不断降低费效比，才能提升企业的盈利能力。当公司业务没有办法增长时，可以选择降低成本。

③ 增值

增值指的是不断创新业务的发展、干部人才队伍的建设和客户满意度的提升。

比如说，一家餐饮店的各方面都已经做得很好，翻台率达到了上限，成本也不能再降，餐饮店要如何增加绩效？

这时还可以在创新业务方面入手。例如把旗舰店做成人才培养和输出的基地，这也算是增量贡献。

4.基于基准盈利

发奖金一定要达到基准盈利水平。

什么是基准盈利水平？核心要考虑的是股东的基本回报率。

举一个简单的例子，如果企业在12月份还未发奖金，那么公司账上的这笔未发奖金就是未分配利润，我们叫作奖金前的利润。

假设股东对公司投入的资本是一个亿，一般情况下回报率至少要达到15%。

假设回报率达到了15%，一个亿的投入要能够给股东增购1500万的利润。

所以，公司发奖金的前提条件一定是要超过这1500万的基本回报。

如果公司有了2000万的利润，那就需要先把1500万减掉。然后我们再跟团队股东一起分享剩下的500万超额利润。

最后，公司下面的各个部门再算自己的，算出来之后上下兑换。

站在公司层面上来讲，这就是上下两头算，大河有水小河满。

公司总体的奖金包确定了之后，从部门分到个人时，发放的方式该如何设计？有6种典型的方案：

① “火车头”奖金方案

火车头可以理解为管理者，适用于销售部主任、销售/产品/竞争/交付副代表、业务部部长、首席财务官、人力资源总监等岗位。

通过岗位责任确定目标奖金基线、组织绩效、运作效率和个人绩效结果，从而确定奖金修正系数。

② 同比增长法

适合作战类型的岗位，员工分享组织整体业绩的增幅和减幅。基于实际贡献、参考业绩增幅和个人绩效结果，进行拉通评估。

③ 业绩分享法

适合独立销售人员的岗位，以“个人业绩分享”为主，激励与业绩呈显性关联。

比如说，奖金与个人业绩（收入）强挂钩，根据产品、客户、行业、盈利情况调整。

④ 贡献权重法

适合作战型员工，主要是根据由相应系数决定个人贡献，在奖金包中获取分享。

⑤ 工资倍数法

适合基层员工，员工直接根据绩效结果确认工资倍数。基于个人绩效确定月工资倍数。

⑥ 职级当量法

适用于专业类员工，使用时应基于员工个人职级、投入项目、人力情况来分享奖金。

03 即时激励：塑造员工行为

大部分企业都是当月发上个月的工资，而华为则是每月15日发放当月工资。

华为为什么提前发工资？

任正非说了这么一句话：“所有细胞都被激活，这个人就不会衰落。拿什么激活？血液就是薪酬制度......因为我们对未来有信心，所以我们敢于先给予，再让他去创造价值，只有我们的激励是冲锋导向，将来一定会越来越厉害。”

这种即时激励的奥妙值得每个企业学习。只有员工受到认可和表扬之后，才会提高员工的积极性，塑造员工高绩效行为。

如何做到即时激励？

1.即时激励

即时激励是指当员工起初成功做成了一个小阶段的任务时，管理者要立即给予这名员工奖金或者表扬，促使这名员工想要再次取得下次的成功，保证员工工作的积极性。

可以采取游戏化的即时反馈，既能满足90后、95后新生代员工的内心需要，又增添了工作的乐趣。

比如说海底捞的荣誉激励，为员工设置荣誉勋章，利用员工想要获取荣誉的心理，激发组织活力，提升组织绩效。

2.行为激励

行为激励就是激励员工的日常行为，增强员工的成就感、价值感，提升员工的工作动力和热情。

有很多员工有做出成绩的能力，但是他们难以忍受长时间的等待，长时间收获不到成功就会减弱工作动力。因此，要在员工达到阶段性的小成果时，马上进行激励。

3.全员激励

全员激励是指每个员工都可以成为彼此激励的对象，打破只有上级才能激励下级的传统激励方式，员工之间也可以互相激励。

现在很多90后、00后的新生代员工更加希望能够得到伙伴、同事之间的认可，而领导的认可并不像以前那样被员工重视。

4.文化落地

文化落地是企业通过设置一些能够体现企业文化的激励措施，塑造员工内在的价值观，最终促使员工做出符合企业价值观的行为。主要体现企业文化的基础上，符合具象、好玩、及时的特点。

例如，员工在“用心服务”的方面达到了标准，就可以奖励他“服务君”、“极致哥”这样好玩的、具象的勋章，也可以奖励他一些学习币，随时可以兑换工作相关的学习课程。

适用于专业类员工，使用时应基于员工个人职级、投入项目、人力情况来分享奖金。

04 专项激励：让员工感受到回报与贡献挂钩

专项激励主要是针对战略贡献或者一些关键的任务项来设定的，重点是针对基层作战团队。

这种激励方式不同于一年一次的奖金评议，强化了奖金发放的及时性，能够让基层员工提前感受到自己的贡献得到认可和回报。把激励提前，进一步提高员工的工作积极性。

专项激励的时间是不固定的，要根据项目或者项目阶段性成果的时间。

可能是几个月，也可能是跨年度的，不会像固定的月度工资或是年度奖金那样有明确的时间点。

专项激励主要分成3种情况：

有重大项目突破时，根据项目的不同设置奖励金额；

在新领域有突破时，根据业务的不同设置奖金金额；

有重大贡献奖时，根据贡献价值的大小设置奖金金额。

设置专项激励这种方法需要注意的是，要保证奖金的及时兑现。根据项目的时间节点或是激励周期，把奖金支付到员工个人，从而保证员工激励的及时性。

05 长期激励：分股权，与员工结成利益共同体

长期激励就是企业与员工之间建立长期的利益分享机制，是企业在合伙机制方面的问题。分的，是股权。

合伙机制方面的问题一般会出现在两种类型的公司中：第一种是初创的公司；第二种是非上市成长型企业。

创业公司初期，每个合伙人的贡献度是不一样的，有的人出钱、有的人出力、有的人全职、有的人兼职；

而经历了一段时间的创业之后，每个合伙人对公司的贡献度又会发生改变。例如，全职的人对公司会更加用心，而兼职的人对公司会越来越不上心。

所以，我们在股权分配的比例方面就不能一直保持不变。为了避免分钱不公平的情况发生，应该在创业之初就和一起创业的伙伴们确定好动态调整的合伙机制。

合伙机制主要包括入、转、离、退机制；将投入的各种资源货币化；确定所有权、经营权；确定公司各阶段的估值方法。

最后，公司就可以根据之前制定好的合伙机制，对创业伙伴的贡献度进行评估，建议每年一次。