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瑞幸之后,再无瑞幸

发布时间:2022-11-28

来源:财经早餐

咖啡正在破圈走向更加大众化的消费领域,随着众多玩家的加入,整个行业呈现出白热化竞争局面。

竞争加剧下,咖啡市场还是存在大量升级需求,现磨咖啡市场依然具备极大潜力,而瑞幸新发布的财报也侧面证明了现磨咖啡市场的强大需求。

瑞幸咖啡在现磨咖啡市场的成功,不仅是对市场需求的反馈,也是瑞幸自身模式和品牌文化价值观重塑的反馈。

图片来源:公众号@luckincoffee瑞幸咖啡

雪湖资本更是力挺瑞幸称:瑞幸的重生是中国商业史上的奇迹。值得一提的是,2020年浑水做空瑞幸时,市场猜测雪湖资本是浑水背后的合作伙伴。

01 逆风翻盘,品牌重塑

从最初的破产重组到如今的持续盈利,瑞幸不仅打了一场漂亮的翻身仗,更是迈入“常态化增长”和可持续发展的新阶段。

2022年第一季度,瑞幸实现净营收24.05亿元,同时实现单季首次扭亏为盈。

在此之后,得益于其门店的持续扩张、交易客户数的稳步提升、商品销量的增多,瑞幸第二季度总净收入增长72.4%,达到32.99亿元。

从最新发布的三季报来看,瑞幸核心财务和运营指标持续增长,盈利能力持续提高。其中,总净收入达到38.95亿元,同比增长65.7%。美国会计准则(GAAP)下营业利润为5.853亿元,营业利润率达到15%,首次突破双位数,盈利能力持续提高。

凭借在品牌、供应链、数字化以及门店规模等方面的先发优势,瑞幸多项关键业绩指标保持连续强劲增长,表明瑞幸已逐渐进入健康的可持续发展轨道。

瑞幸2022三季度总净收入达38.95亿元

图片来源:瑞幸三季报

与咖啡行业头部企业星巴克相比,星巴克中国第四财季的营收为7.75亿美元,同比下降19.6%。事实上,星巴克中国业绩已经连续多个季度下滑。

从能够体现运营能力的指标来看,瑞幸的同店盈利能力大幅提升。店铺数量上,截至三季度末,瑞幸的全国门店数量达到7846家,包括5373家自营门店和2473家联营店,远超过星巴克的6000多家。

另外,自营门店和联营店收入较去年同期均有显著提升。其中,同店销售额增长率为19.4%,在规模增长带动下,月均交易客户数同比增长70.5%,达到2510万;自营门店的营业利润率接近30%。

根据雪湖资本的研究,瑞幸的单店运营能力迎来量价齐升,并且店铺销量的提升,并非依赖大量购物券的补贴,而是得益于更有吸引力的产品本身。

瑞幸管理团队采取一系列措施来提高销售价和销售量

图片来源:雪湖资本

除了业绩亮眼以外,瑞幸在市场口碑方面也赢得了一席之地。

《第一财经》杂志的“金字招牌”公司人品牌偏好度调查中,瑞幸的消费者偏好度已经连续两年在连锁咖啡类目中排名第一。

02 从懂咖啡,到懂中国消费者

从不被市场看好,到如今逆风翻盘,瑞幸模式的成功,可以看作是在中国市场探索的一次胜利。这背后反映出一个朴素的道理:瑞幸更懂中国消费者!并且在渠道、产品力、数字化等多方面,瑞幸都做了很大的革新。

从鲁莽扩张,到以质为本。对于餐饮类品牌来说,想要触达更多的人群,就得开更多的店,然而,盲目扩张却不一定带来利润。

2020年“财务事件”之后,瑞幸就开始优化门店,对个别效益不好或客户覆盖重合的门店进行“关停并转”,同时持续新开门店。2021年初,瑞幸开放联营业务,开始大量开设联营店,引入合伙人,以此来灵活应对不同城市的不同特点。

一方面通过自营门店在一二三线城市不断加密布局,另一方面通过联营合伙人模式快速下沉到更广阔的低线市场。拆分最新发布的三季报数据,在瑞幸新开的651家门店中,自营门店是主力军。

瑞幸2022三季度新开651家门店

图片来源:瑞幸三季报

值得关注的是,瑞幸的联营店并非传统加盟店,而是采用零加盟费、利润分成的模式。依靠瑞幸联营伙伴在当地的优势,再配以公司智能化的系统,从而能够快速占领下沉市场、有效降低管理成本、实现合作共赢。

针对利润模型,瑞幸咖啡表示,商品收入扣掉成本后100%作为商品毛利返还给新零售运营合作伙伴。只有当毛利超过2万元后,返还比例开始递减,直至8万元以上,比例降低为60%。

界面新闻在今年5月的报道中提及,在低线城市瑞幸可观的净利润率吸引了更多加盟商争相加盟。一名来自山东的瑞幸咖啡加盟者表示,他看中的一个铺位被好几家加盟者盯着,因为只要能通过瑞幸的加盟,基本不用担心赚不到钱。

此前有报道称,由于申请加盟的人数众多,瑞幸加盟商的名额呈现“一票难求”的状态。在三季报电话会中,瑞幸咖啡郭谨一提到,12月将放开新一轮下沉市场联营合伙人名额。

从喝过瑞幸的咖啡,到觉得瑞幸的咖啡好喝。消费者口碑的转变,是对瑞幸变革的一次认可。

作为一个茶饮消费大国,大多数人接受不了的不是咖啡本身,而是咖啡带来的苦味。稍稍翻下各大咖啡单品销量排行榜就能看出,黑咖啡和冰美式,永远只能当“万年老二”。

正是因为洞察到了这一点,瑞幸经过潜心研究,认为奶咖是一个大方向,于是确定了“大拿铁战略”。厚乳拿铁、生椰拿铁等爆款产品都属于这个体系。

本土化风味的探索,扩大了瑞幸的国内受众群体,也扩容了行业的成长空间。今年4月6日晚,瑞幸官方微博宣告,生椰拿铁在诞生一周年之际实现了1亿杯的销量。

除了爆品制造能力可圈可点外,瑞幸的产品上新速度也吊打众多品牌。据悉,瑞幸产品团队约为50-60人,新品研发小组为2-3组,每组5-6人,小组间采用“赛马”机制同时进行研发。

年初至今,瑞幸已推出超过100个新SKU。在社交平台,“上新了,瑞幸”成为消费者乐此不疲地讨论的话题。

爆品背后,也是对公司供应链能力的一种挑战。生椰拿铁爆火时,我听到身边朋友最常见的抱怨就是:为啥永远抢不到?

为了保证原材料供应的稳定性,向消费者提供高性价比高品质的咖啡,近年来,瑞幸一直在积极寻找供应商,并试图从上游锁住产能。

瑞幸已成为中国最大的生豆进口商之一,2021年共进口咖啡豆15808吨。去年,瑞幸第一个烘焙工厂投产使用,设计产能1.5万吨。

在不久前举办的2022厦门?金砖国家新工业革命伙伴关系论坛上,瑞幸签署三年总量约4.5万吨巴西豆采购计划。如今,瑞幸的咖啡豆采购已经拓展至全球6大产区。

2022金砖国家新工业革命伙伴关系论坛

图片来源:公众号@luckincoffee瑞幸咖啡

瑞幸有一套高效的数字化管理系统。借助完善的数字化研发体系,瑞幸实现了高频的上新速度、爆款制造的能力,以及门店管理的自动化和智能化。

在产品研发领域,瑞幸完全数字化的评价标准,结合订单系统对于用户口味的记录和判断,让新产品的研发特别具有针对性。所以说,生椰拿铁的出圈,并非偶然事件,而是被“精确”计算出来的产物。

瑞幸不是单一环节的数据化,是全链条数据驱动。它打通了门店选址、门店运营、供应链、用户体验等多个环节的数字化运营。

瑞幸的数字管理系统,涵盖门店进货、销售、排班等多重功能,大大削弱了人对于门店业绩的影响,构建起有竞争力的单店模型,大大提升盈利能力。这对于加盟商来说,也极具诱惑力。

好玩儿的地方在于,瑞幸的系统还会根据不同城市当天气温和天气的影响,给消费者推荐不同的咖啡产品和促销形式等。

02 再造一个瑞幸,很难

做所有人的市场,还是做一群人的市场?瑞幸目前给出的答案是:先做一群人的瑞幸。

毕竟在品牌传播上,只有清晰、高效、持续的定位信息,才能给足消费者购买理由。餐饮业的一个共识,商业本质与其在市场中的差异化程度有关。

瑞幸小蓝杯

图片来源:公众号@luckincoffee瑞幸咖啡

主营业务上,瑞幸聚焦于咖啡赛道,且价格集中在15-30元的中端市场。

在今年一季度业绩说明会上,郭谨一就指出,“瑞幸成绩的取得,是因为公司更加明确地聚焦和专注于咖啡赛道,这是长期发展战略和价值观的具体体现。”

与星巴克、Costa等老牌咖啡相比,瑞幸的消费触点,更像是即时零售。它的出现,已经把咖啡消费逐渐从社交需求发展成一种刚需,可以说是瑞幸普及了咖啡。

价格选择走亲民的路线,除了市场空间广阔以外,也是瑞幸差异化的一种体现。瑞幸出现之前,现磨咖啡领域的消费群体更加集中于“精英商务”人士。

瑞幸的互联网打法,以及小店配送模式,与主打第三空间场景化体验的星巴克形成明显区分,从而开拓出新的市场机遇。

客户群体上,瑞幸的品牌定位转向于拥抱年轻人,同时强调“专业、年轻、时尚、健康”,并把这些理念落地到产品中。好喝、价优、方便、舒适是咖啡友们对瑞幸最好的总结。

瑞幸选择代言人的标准与受众密不可分,同时也更倾向于话题度高、热度优的代言人。谷爱凌、利路修都是90、00后非常熟悉的“本家”。瑞幸咖啡首席增长官杨飞曾表示,希望能携手谷爱凌把“年轻,就要瑞幸”的口号深入人心。

自2020年开始,瑞幸将营销和用户运营打通,形成了“品运合一”的发展模式,即将品牌营销和用户运营整合在一起,同时用户运营也更加精细化。

瑞幸一边通过传统的营销方式,即产品、价格、渠道等来促销;另一边是互联网模式下的用户增长和运营,涉及关注、拉新、转化、留存、裂变等工作。

这样做不仅能降低成本,还能让品牌营销的钱花得更有效率,提高流量转化效率和用户运营的可控性。

比如,瑞幸十分注重各大社交媒体的内容养成,依托“趣味内容+高频互动”与用户交朋友。

微博、小红书,瑞幸的官方账号被吐槽“活跃得像个高仿”,有重磅产品发布必发倒计时海报,还有各种表情包、壁纸一个都不少。

到底什么成就了瑞幸,瑞幸的壁垒到底是什么?雪湖资本给出了自己的思考总结:显著的规模效应。

产品上新快:瑞幸产品的丰富度是星巴克的1.7倍,是幸运咖的2.4倍。

品牌建设和数字化优势:选了谷爱凌代言,APP用户多。

低线城市和供应链的先发优势:低线城市门店是星巴克的2倍,选的都是顶级供应商。

04 革新、重塑、向未来

上文所描述的一切,都证明瑞幸是一家有硬核能力的公司。公司战略的全面转向,也成就了瑞幸的品牌价值及软实力,赢得了一大批忠实用户。

这一点,在雪湖资本的研报中也有体现。雪湖资本发现,在众多不同类型的品牌中,瑞幸商品的购买频率以及客户复购率都具备领先优势。

瑞幸商品的购买频率及客户复购率都具备领先优势

图片来源:雪湖资本

日前,瑞幸咖啡发布首份《变革与重塑?2020-2022瑞幸咖啡公司治理报告》,展现出根本性变革。瑞幸通过重塑价值体系、主动解决问题、优化治理体系、强化内控合规建设、坚守品质、以技术赋能业务等多方面改革,从而推动公司进入良性发展的新轨道。

瑞幸,始终以向顾客提供高品质、高性价比、高便利性的好咖啡为使命,围绕求真务实、品质至上、持续创新、非我莫属、互信共赢的核心价值观经营品牌。

比如品质至上方面,为保障品质基线,瑞幸在高强度发展压力下全面建立食品安全质量管理体系。

持续创新方面,作为一家“技术驱动”的新零售企业,瑞幸深度利用移动互联网与数据技术,实现“人、货、场”三大核心业务板块模式精细化重构、业务财务透明度提升等支撑公司快速转型的底层逻辑与切实举措。

此外,公司计划在明年上半年正式发布可持续发展战略和目标,将把可持续发展作为重要基点,持续创造客户价值和社会价值,为瑞幸咖啡的长远发展奠定基础。

走过鲁莽的年代,在咖啡江湖中,瑞幸的根已经越扎越深,枝叶越散越广。瑞幸,已经成为一个有竞争力的长期主义者。

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