星巴克近期战略举措频出。

9月24日，星巴克宣布自2024年9月30日起，刘文娟（Molly Liu）由星巴克中国联席首席执行官改任星巴克中国CEO，王静瑛（Belinda Wong）将继续担任星巴克中国董事长。这意味着，未来刘文娟将独自负责领导星巴克在中国市场的经营。

同月，星巴克跟随大流上线了首部品牌定制短剧《我在古代开星巴克》，还推出“茶开朵朵”系列，这是继瑞幸之后，头部咖啡品牌再一次将目光投向新中式茶饮领域之举。

高层换帅、品类及业务创新似乎难掩星巴克的经营焦虑。毕竟仅在九月，就有两家星巴克（桂林首店和昆明翠湖店）接连闭店。而如今从内到外的全方位改革，能否让星巴克“起死回生”？

01 能否成为“新”巴克？

一贯秉持着低调而内敛的星巴克，一改往日作风推出品牌短剧《我在古代开星巴克》，从效果来看也的确提振了星巴克业绩。

据悉，该部达到了总播放量共8000万，6集平均点赞量达10万+。据新周刊最新消息，星巴克传播部相关负责人透露，《我在古代开星巴克》总共触达超过1亿名顾客，带来了135万名购买者，账号还因此新增了超过3000万的粉丝。

图：星巴克短剧

日光之下无新事，品牌自制短剧于行业而言并不新颖。

7月，麦当劳率先推出首部定制短剧《重生之我在麦当劳修炼美味魔法》；同月，太二酸菜鱼趁着品牌九周年之际，推出了定制短剧《实习霸总狂宠卖鱼妹》；次月，蜜雪冰城打造了首部定制短剧《雪王的穿越日记》；9月，肯德基不甘落后上线首部定制短剧《重生之吃货皇后惹不起》。

图源：抖音

众多品牌纷纷加码，短剧的确能带来可观的流量曝光和效益转化，然而这真的是一条长期主义路径吗？

最话 FunTalk曾报道，有短剧行业人士透露，目前头部制作公司可以拿到7%左右的收入分成，而非头部通常只能拿到5-6%。当这些收入归集到制作方后，还要进行成本、奖金等再次分配。一旦不是爆款，甚至可能难以覆盖成本。

也有从业者表示，短剧前期非常依赖线上投流，但国内投流成本极高，占总成本的80%-85%，是剧本成本和制作成本总和的十倍。因此于品牌方们而言，虽然短剧给了其营销一种新思路，但对于前期投入，成本控制等仍是需要直面的问题。

以肯德基为例，其短剧《重生之吃货皇后惹不起》在抖音上的播放量已超过1亿，小红书平台数据却望尘莫及，也因此该部短剧在市场上仍惨遭质疑。

图：小红书（左） 抖音（右）

这样的现象不免让人怀疑，拿高昂成本去换取某平台上的短暂高光，究竟是品牌们的破局之路还是一触即破的泡沫？

回到星巴克，将目光落到与该短剧链接的新品与优惠活动上，剧中39.9文钱两杯咖啡、第二杯免费等促销活动，对部分消费者来说，以20元的价格享用星巴克的新品奶茶无可厚非。但20元左右的产品能否穿越“新鲜感”，实现持续不断的复购？

此外，继瑞幸推出“轻轻茉莉”新中式茶饮后，星巴克也在产品侧做了革新，推出“茶开朵朵”系列，以应对以霸王茶姬为首的新茶饮品牌冲击，然而在舆论场该系列口碑却出现两极分化。

面对如今的茶咖市场和一众高手们，星巴克真能凭借短剧引流、“限制性”优惠和跨界茶饮来实现自我救赎吗？虽然目前来看，短剧能成为其短期业绩提振的有效抓手，但如何实现长期主义，仍是星巴克需要面对的新课题。

02 交卷难，所以“抄”

虽然为了更好地适配中国市场，星巴克开始通过短剧来进行IP的本土化，一改往日调性。然而目前星巴克在中国的咖啡市场正处在一个尴尬的地位。为了更好地适配，星巴克行动也不止于短剧与产品。

星巴克调整了中国领导层结构。新的模式下，刘文娟和王静瑛的分工将有新的变化。

对星巴克集团而言，刘文娟在星巴克中国最重要的功劳之一是带队推动了数字化转型。作为数字创新业务的负责人，她曾推出了包括“专星送”“啡快” 数字点单等数字化业务；而王静瑛则被视为“拓展中国业务的关键功臣”，当王静瑛接手中国区业务时，星巴克在中国的门店总数只有几百家，截至2024年王静瑛“二次”卸任星巴克中国CEO时，星巴克中国市场的门店总数已经超过了7300家。

图：王静瑛（左）、舒尔茨、刘文娟（右）

虽然二人在业务侧重上各有不同：刘文娟将负责领导公司在中国市场的经营；王静瑛将专注于把控公司未来的中国发展战略和创新。但两者也有相同点，即均需要面对瑞幸、库迪所引发的价格战和霸王茶姬等茶饮品牌所带来的冲击。

在当前红海市场中，星巴克想要突围绝非易事。国内茶咖赛道价格战愈演愈烈，甚至库迪咖啡的首席策略规划官李颖波公开宣布，公司已制定并执行一项为期三年的全面“9.9元促销”战略预案。与此同时，瑞幸咖啡还在不断更新升级着“每周9.9元特惠”活动菜单。

毫无疑问，“9.9元”这一价格点已形成强消费心智，星巴克也深受其害。对此，刘文娟表示，在促销活动频繁的竞争环境中，星巴克中国保持高度克制，避免价格战。但现实是，星巴克不得不通过抖音直播间放券等来迂回降价。

一方面，价格下调可能会削弱星巴克作为高端品牌的市场定位精准性，打破以往其苦心经营的高端消费心智；另一方面，维持高端市场地位所伴随的较高成本结构，限制了星巴克在实施降价策略时的灵活性。

星巴克陷入两难，市场的极端趋势让其狠不下心来做出抉择。星巴克在价格战中竞争失利的结果，直接体现在星巴克的财报上。

从星巴克2024年第三季度的财报来看，在中国市场，星巴克总营收7.338亿美元，同比下降10%，同店销售额下滑14%，同店交易量下降7%。在第三季度新增门店213家的情况下交出这样一份答卷，显然难掩焦虑。

值得一提的是，在财报中星巴克积极进入下沉市场，新开拓38个县级市场。如今，星巴克已在超过900个县级市场拥有7306家门店。从高端转向县域，于业绩承压的星巴克来说，到底是解药还是新的压力？

03 核心竞争力“失守”

曾经所有茶饮都想成为的星巴克，以往追随其脚步的“星巴克信徒”——奈雪的茶已经卷入闭店漩涡，矛头也同样指向“高格调”。

从“高端符号”“咖啡之王”演变成如今“发展失速”“跌落神坛”，星巴克在中国的市场被一众新学小生分而食之，以往的核心竞争力能否再挽大厦于倾危？

曾经星巴克苦心经营培育的第三空间，又被瑞幸9.9给带回了办公室。尤其在当下，越来越多的品牌开设轻量型门店以缓解成本压力，如奈雪的茶在传统店型基础上推出了更为精简的Pro店模式；库迪咖啡推出便捷店型COTTI Express，并提出未来三年布局50000家便捷店……在市场趋于降本增效时，星巴克依然坚守“第三空间”旧阵地。

图：库迪店中店（左）奈雪Pro店（右）

而除了从第三空间到轻量店型，在从高价到低价的转变上，星巴克显然也跟不上趟。

在现在极度内卷咖啡市场，星巴克面对的是受9.9元价格喂食的消费者，这使得原本星巴克的高端定位面临崩塌，到底是固守高价，还是转型降价？然而从目前来看，星巴克既要“面子”又要“里子”，折扣做的不彻底，高端格调也岌岌可危。

也正如前文所言，市场极端化趋势明显，星巴克要做的，要么跟随大流，在优惠和折扣上报以诚意；要么坚守高端腹地，保持既往格调，通过持续的产品升级与创新，确保其高端品质与独特气质能满足高端玩家。

否则进入县级市场后，当“高端”光环失去新鲜感，既没有“绝对低价”，又没有“硬产品”的星巴克恐难以在县级区域实现可持续的长期发展。

既要面子又要里子的星巴克，可以通过换帅转变战略、靠“抄作业”推新品、做短剧引流以及进入下沉市场，持续性开店来寻求短期增量，但仍逃不开茶咖领域众多选手围攻。如何在国内实现长期主义，星巴克首先要明确的就是其在中国市场的品牌定位。高端也好，亲民也罢，都不失为一条可行的路径，在调性明晰的基础上，再进一步探索新路、穿越周期。

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