老板VS店长 想说爱你不容易

前言：想说爱你不容易
   一个餐厅经营的好坏，与店长有着密不可分的关系。然而在店长背后，老板才是那只幕后的手。
   老板是餐厅中的权力巅峰，是人力、物力和财力等资源的总调度者。但是目前，很多餐企老板都是“管理缺席者”（即不直接参与日常管理），往往对餐厅的运营状况了解不透彻，但他却时刻关注着企业的利润。
    店长是一个多角色定位的结合体。他要起到承上启下的作用，既要协调好整个餐厅的所有部门，又要处理好与老板间微妙的关系。在老板和股东面前，他是一个被雇佣者，要尽可能地为老板创造利润，要为餐厅的生存负主要责任，要接受股东或老板的监督。在顾客面前，他是餐饮商品的销售者，是服务的提供者，是餐厅服务质量的承诺人。在餐厅所有员工面前，他又是一个企业的最高领导人。要肩负全体员工的生计，要带领餐厅团队开拓市场，要制定出切合实际的战略计划，还要加强对员工的培训，并且要设立相应的职能部门协助自己把餐厅管管好等等。在对外联络上，他是企业的代言人，一言一行都代表着企业的形象。
   这两个人本应扶手同行，亲如兄弟、密如朋友，应该是一个战壕里的战友，应该是同心协力向着一个方向前进的领航人，但是在我们的餐饮企业中，这两个人却很难真正的同心协力起来，把企业带上一个又一个的高峰。他们之间总是会出现这样或那样的问题，让企业的发展停滞不前。
   起初，老板千辛万苦找店长，可找到之后，又感觉像是找了个多余的人一样：成天没有具体的事干，老呆在办公室里。而店长呢，也是满腹的委屁：老呆在前厅检查工作吧，前厅经理、领班一大堆，自己根本插不上手；呆在厨房吧，自己不懂不说，那儿又是厨师长的地盘；呆在办公室吧，那儿不仅有老板，还有二股东、三股东… … 如坐针毡，结果是那儿都没法呆，只得往店外跑。
   最后，这两个人之间发展到相互指责，无法再继续合作下去的地步，只得一拍两散。店长又要开始继续找工作，而老板呢，又要继续开始找店长。哪方都没有“赢”，以“双败”收场。
   到底是什么原因让我们的老板与店长形成了这样一种关系？有没有改变的办法？老板和店长在经营之中各怀什么样的心态？让我们一起走入老板与店长的心里世界。看他们敞开心扉对我们说些什么？
老板  店长有话要说
案例1 洁捷董事长王宏：股份制是未来的趋势
    同处于朝阳地区的沽捷，共有7 家店，其中4 家店的店长是以股份制的方式与王董合作，金洁捷烤鸭店和学艺餐厅的店长已与王总合作长达7 年之久。在2004 年，两个人分别入股7万和5万元，也成了洁捷的小股东。王董说，他的店长所入的股都足“期权股”，也就是说在约定的期限内享有分配利润的权利。这种股份是不可转让的，且必须在企业工作才可以拿到利润。
    分配利润的方法是：按每个人的投资在原始投资中所占的比例，分配相应比例的利润。王董说，一般的企业经营了一段时间后，在有员工入般时，都应该有一个评估，因为经营的好的企业都有一个市场的增值，以及市场知名度等无形资产的增加，将这部分价值与企业原始资产累加才是市场价值，如果把他们的股份按市场价值所占的比例来分配利润，店长所能得到的利润就会减少。另外，以原始资产计算，也就没有让店长在经营中承担风险，只要企业赢利了，店长就有分红。而对于店长所应承担的资任，也是按店长给企业造成的损失的大小，按比例扣除，而不是一次性将其所有的投资扣除。王董说这样的做法，比较人性化，也是让店长承担比较少的风险。
    但洁捷也有一个店长是永久股的合作方式，也就是位于红庙的精洁捷。这位店长在洁捷工作了一年多之后，自己投资了10 万元，王董出资40 万元开了这家精洁捷。今年，王总又转给店长20 ％的股份，他的想法就是，让这些努力工作的店长可以多赚些钱。
    当今在餐饮界，人才的流动率很大，这更造成了管理上的不易。因为老板和店长之间也要有一个魔合期。两个人的管理风格、性格等都需要有一个适应过程。洁捷大酒楼的店长是两个月前刚刚招聘来的，他与王董的合作方式是任命制。王董只是把店放手给他管理，而没有对他进行任务的规定。这等于对他进行的是一个考核。看他的能力如何，以及是否能与整个企业相适合。
   在谈到是否能放权给店长这个让老板头疼的话题时，王董说，这还要看店长的个人能力，如果他真的很有能力，自然可以让他全权处理所有的店内事物。但是现在很多店长自身的能力达不到，遇事不能自主，就请示老板，在老板做了决策后，又报怨自己手中没有实权。
    很多店长都说，我们连打个折都要请示老板，这样的工作没法做了。王董对这件事也有自己的看法。他说，打折这些事都是直接关乎企业利益的，要看是什么原因而去打折。如果说，是因为店长的管理不好，上菜慢了、菜品中有异物、服务不到位等原因，那就是店长个人能力的问题。一个店长如果连这些基础的服务都做不到、管理不好，出了问题就以损害企业利益??打折的方式去平息，那他也不是一个合格的店长。在这样的情况下，他们的工资是不是也应该扣除？当然王董也只是这样说，在实际的工作中，并没有对店长的工资有任何的苛扣。
   王董说，在他来说，最好的合作模式就是股份式，可能在今年底，要将几家店都改为股份制，并有可能让员工入股。但是入股也有非常严格的限制，比如要在企业工作满一定的年限、工作中表现良好，有积极的进取心的员工，才有可能入股，但员工人股的股份不会超过1 % , 且会以核算后的资产定比例。这样一方面可以增加员工的主人翁意识，另一方面也可以在员工中树立几个典型，让其他的员工都有一个努力的方向。

案例2  鸿毛酒楼董事长张宝瑞：选择店长，人品重于能力
    鸿毛酒楼隶属于北京鸿毛餐饮有限公司，鸿毛餐饮是一家京城饮食圈内的知名企业，目前有8 家连锁店。

    8 家店自然要有8 个店长，而鸿毛酒楼的店长都是各店培养起来的，是从基层做起，所以对公司有足够的了解与感情，这也为日后的工作大开了方便之门。他们还有一个共同的特点，那就是：8 位店长都是任命的。
    这8 位店长都与老板签了合同，没有其体的任务指标，但是也不会因为这样就没有了工作的动力，因为到了年底会根据工作业绩的不同，有不同的分红和奖金。
    在这样一个比较和谐的工作环境中，当然也有一些矛盾的产生。比如，当一个店的业绩做得好的时候，店长想给员工一些福利，有的时候董事长就会有不同的意见。他认为一个店奖励了，其他店的员工可能心里会有想法，他是从一个全局的、宏观的角度去看这件事情，而店长可能更多考虑的是自己店的经营，这样对员工的奖励会有一定的激励作用，也可以提高自己店里的经营状况。
   但是，大家所有的想法都是从企业的利益出发。而董事长张宝瑞也将大部分实权下发给了各店店长。比如：基层员工的招聘和去留权利，单项的奖励权，餐店日常工作的处理权… … 但是在决策性问题上还是要有董事长同意才可以行使的。
   这样就可以让各店店长在工作中，放开手脚，按照自己的想法去实施、去落实，也更容易达到自己想要的结果。

   张董认为，选择一个店长，人品是最重要的，能力是可以放在第二位考虑的。他说，像他店里这样，全是自己培养的人来做店长，有利也有弊，好处是这些店长都是跟着他“打拼”了多年的“战友”，在自己精力达不到的时候，他们完全可以自行处理店内的大小事务，而且他们也比较能够领会自己的意图，习惯自己的做事方式。但是张董也清醒的认识到，这样可能会减缓企业发展的脚步。这其中如何选择还是要每个董事长根据自己的情况来定夺。
案例3  金月秀甲鱼村店长穆国杼：店长要当好“三通”

   金月秀餐饮有限公司在1996 年开始在良乡地区发展，开了3 家店，金月秀甲鱼村是2004 年才开的一家新店。穆店长说，虽然这几家店的店长与老板之间是签了合同的，但是几个人之间也都是朋友。
  “这几家店都是传统的老店，在经营上没有问题，已经没有了营业额的压力。所以老板也没有给几位店长定下具体的任务，我们所做的只是把现有的生意稳定，把质量抓好，起一个维护作用。这样就大大缓解了店长的压力。”

   在现有的经营情况下，制定一个双方都可以接受的标准。给店长一个任务，而店里的运行，完全是交给各店的店长去做。
   金月秀甲鱼村在6月的任务是平均每日营业额1万元.虽是淡季，但完成状况还是不错的，基本完成了任务。而7 月的任务超额完成。每家店都会在以前的基础上，逐年递增一些指标，而这些指标也是双方认可的，并不是老板凭空想象就定出个任务指标，穆店长认为这样民主的老板，就是企业的一个主帅，有民主的思想也就可以和各个店长敞开心扉的接触，关系自然也就融洽。而且，店长也可以从老板身上学到不少知识，更有利干自己的管理工作。
   与那些没有从事过餐饮业的老板相比，金月秀的陈立春董事长可不是“隐形老板”，他会每周招开一次“行政会”, 每个店的店长、厨师长、财务总监都要出席，把各店当周的情况汇报一下，再筹划出下一周的工作。
    陈总是一位已经从事了餐饮十几年、有一定经验的老手, 在工作中，自然也有自己的看法与想法。当店长与他的思想有矛盾的时候，一般都会大家讨论，如果店长能拿出自己的思路，可以说服他，他也会很民主的听取店长的意见。但是有的时候，相对于企业发展的决策性的问题，陈总也会果断的让下属去执行他的想法。在这种悄况下，穆店长也有自己的办法。他总是要先领会老板的意图，然后转化成自己的方案，也是让员工比较容易接受的方法去执行。穆店长说：“有些事就要学会变通，这样既让员工容易接受，又完成了老板下派的任务。一个店长就像一个‘三通’：一要通客人，二要通老板，三要通员工。”只有各个方面都连接的没有问题了，这个企业才能更好的运行和发展。

案例4  天津紫云阁美食城店长刘艳生：有话好好说，一切为了工作
 “我和我的老板是四年多的朋友了，我们之间的合作，完全出于一种朋友关系，也没有什么合同。”刘店长说，“由于老板没有从事过餐饮行业，所以，店里的大事小情都交给我来处理”。刘店长从16岁开始从事餐饮，己经有了30 几年的从业经验。
   在工作中，刘店长可以说得到了不少的实权，但工作中也经常出现矛盾，最主要的还是集中在对客关系上。他举了个例子：由于紫云阁主要经营的是海鲜、粤菜、川菜、鲁菜，菜系比较复杂，而店里有规定，海鲜类的产品，以斤计算时，要给厨师下一个卡，卡片上标明海鲜的品种、重量，这样在操作时比较方便。也是对客人的一种承诺。但是其他的菜是按份出售的，在餐厅比较忙的时候，服务务员常常就会忘了下卡，刘店长认为，这种时候应该将生意放在第一位，像这样的普通菜品直接把点菜单给厨师就行了，可以节省时间，提高出菜速度，避免出现让客人久等的情况。而且这样的菜也不会出现“缺斤少两”的投诉，所以不必下卡。对于这件事情，开始两个人争论不下，但在试行了一段时间后，老板觉得不下卡也不会带来任何影响，也就听了刘店长的建议，取消了这项规定。
    刘店长说：“在工作中出现矛盾是不可遇免的，矛盾出现后就得想办法去解决，因为大家毕竟都是因为工作的而闹矛盾，有时需要理解，不能相互计较，像这种小事过去也就过去了，谁都不会放在心上。只要把店经营好了，一切就都好。”他和老板之间没有任何合约方面的约束，老板也没给他下达任务指标，他说，两个人之间的合作就凭的是完全的信任，如果再有一堆的约束，那也就没有办法合作了。
   但这种模式，在现在只是一家单店的时候还可以运行，若要再有继续的发展可能就要向正规化发展了。

老板与店长关系小议
   正确处理好老板与店长的雇拥关系，有助餐厅的良性发展。
  (1)老板要给店长一定的授权。
  老板每天有很多事务应酬和处理，不可能随时在餐厅巡视。那么餐厅出现的各种投诉、回头客的优惠条件等问题，应有明确的指示，这样也便于工作的顺利开展，解决顾客投诉，又不会拖廷时间，特殊事情超出授权处理范围，应及时向老板请示，而老板应在最快时间内给予答复。某事处理得很得当，老板就应该给予肯定。
  （2）老板和店长都应学会换位思考。
  老板把餐厅交始店长管理，首先双方是建立在互相信任的基础上，老板就不该有猜疑之心，应该是本着“用人不疑，疑人不用”的原则，老板在考虑和处理有些敏感问题时也应站在店长的角度着想；反之，店长应该把餐厅当作自己的买卖去呵护。双方都要拥有一种良好的雇佣心态，可能店长做了很多工作，却没有得到老板及时的赞扬和肯定，但也不能在心里抱怨，或老在员工中讲些不平衡的话，店长有时也应体谅老板的处境，双方只有学会彼此换位思考，才能达到一种最高的合作境界。
  (3）老板对店长的许诺应该兑现。
  很多餐饮界的店长说老板不守信，说好的事情一到关键时刻就变卦，最为典型的就是年底利润分红和营业额指标完成后的提成问题。老板总是有种种理由推辞，这样就会影响店长工作积极性，店长的心里心惰绪将直接影响餐厅的整体运营，店长有时因和老板有某种特殊关系，不好直接提钱的话题，但双方的思想不能及时沟通，很有可能产生心理矛盾。所以老板对店长的许诺要慎重，而一旦许诺后就应该兑现。
   老板和店长应该是鱼与水的关系，老板搭建舞台，店长来唱戏，建立良好的协作关系，双方成为知心朋友，合作一定是长久愉快的。只有双方都把自己的角色定位好，才能形成经营餐厅持续的内在动力。听了这些老板、店长心底的声音，也衡到了他们之间的合作方式，那么老板与店长合作的主流方式都有哪些呢？

老板与店长合作的主流方式

   在2000年，甚至非典以前，老板与店长的合作关系是朴常简单的任命式的合作关系。店长争个固定的底薪，月末、季末或年末的时候，再来个红包、来点分成什么的。这个红包的数目并不固定，效益好的时候就多发些，效益不好的时候就少发些。
   但在近两年，老板与店长的合作方式呈现出多元化的发展趋势。
   主要原因有如下几个方面：
   ① 整体管理水平上升。
   现在几乎每家餐饮企业都知道，莱品、服务、环境、卫生都应该抓，并且在管理时，都表现出越来越高的专业水平。
   ②管理费用和生产成本上升。
   越来越高的生产成本和管理费用，导致利润下滑。老板原有的思维已不能挣到足够的利润。天津有一家餐饮企业，加盟了北京一个有名的连锁品牌，2004年一年的销售在1100万元，但利润却少得可怜，才区区15万元。松散的管理方式已不再适应现今餐饮业的发展趋势，不能在竞争中获得优势，因此也就不能获得足够的利润。于是，出现了老板与店长的高度分工，老板主抓经营，店长主抓管理，也出现了越来越多的合作形式。

老板与店长合作的主流方式

编号	店长与老板的合作方式	特征
1	固定工资制	店长拿固定工资
2	简单考核制	有一些简单的考核，职营业额提成
3	承  包  制	由店长负责，每月上缴固定利润
4	全面考核制	对店长全面的考核，有七成以上指标
5	股  份  制	店长以现金或期权入股，成为股东之一

一、 固定工资制
  这种比较传统的合作方式，适用于一些已形成固定模式的成熟餐饮企业。老板和店长的关系非常融洽，没有必要弄得铜臭味十足，老板给店长一个较高的固定的薪水，店长也像干自己的事业一样卖力。
   这种合作方式的弊端是显而易见的。
   一方面是，利益上始终达不成一致。另一方面是，对店长没有刺激作用，也没有约束。做得好，多出的利润也是入了老板的腰包；做得不好，老板只能苦在心中，也不好说出什么。

二、简单考核制
  这种方式在目前的餐饮企业中用得最多。一般店长会有3000 一5000 元的固定底薪。考核主要是与利润挂钩。营业额高，提成部分也就高些，营业额一般，提成部分也就少些。但这些无关痛痒的小钱也许并不放在店长的眼里了，从而出现考核只是走形式，完全是为了考核而去考核，久而久之，店长开始欺上瞒下，员工也跟着学会了做表面功夫，最后可能导致整个企业职一盘散沙，老板与店长之间、甚至与所有员工之间都是貌合神离。

三、承包侧
   有一家叫金谷仓的餐厅，实行的就是承包侧。他的每家店都在300 平米左右，老板把店承包给店长，店长每月上缴利润2、5万元。由店长全权管理，多余的利润分给店长。这店长可真是玩命，开大排档，不断的开发新菜，营业时间也改成了24小时制。只是苦了员工，被工作压得端不过气来。
四、全面考核制
   济鼎餐饮有限公司餐饮总营业面积为1500平米，餐厅的经营模式是快餐与中餐相结合，所以总公司给店长的考核标准是以成本费用率为考核点。总部下达给店长的提成标准：成本费用为45 %， 每当成本费用上浮一个百分点时，店长要承担这个百分点的50％， 同样，下滑一个百分点时，公司给予这个百分点利润的50 ％作
为奖励，店长再把赢得或是亏损的点下分到管理层和员工头上。
    除此之外，对营业利润率、净利润率、内部损耗率等都有详细的规定。净利润率规定的数值一般情况下是总结前6 个月利润率的平均值，现规定为11％。当有下滑与增长时仍按增幅或下滑率的50 ％给予店长提成或扣奖。内部损耗的规定为中餐：3－4.5 % ，快餐：2－3 ％。
    另外，如北京的眉州东坡酒楼，除了考核营业额指标和利润指标之外，还要进行员工满意度、客人满意度、员工流失率等各项指标的考核。
五、股份制

   目前已有不少酒楼开始实行这种合作方式。如，美国著名餐饮企业公司就不把员工视为雇员，而是合伙人。因此，公司的一切人力资源制度都体现这一理念，除了让员工参与决策之外，还推行一套独特的薪酬制度。

   美国著名餐饮企业的固定工资基本上是行业较低的水平，但是其利润分享计划、员工购股计划在整个报酬制度中起着举足轻重的作用。
   凡是加入公司一年以上的员工都可以分享利润。每年工作时数不低于1000小时的所有员工，都有权分享公司的一部分利润。公司根据利润情况按员工工薪的一定百分比提留，一般为6‰，提留后用于购买公司股票。当然员工购买股票是本着自愿的原则，并享有比市价低15%的折扣，可以交现金，也可以用工资抵扣。

   目前，美国著名餐饮企业80%的员工都享有公司的股票，真正成为了公司的股东。由于公司股票价值随着业绩的提升而增加，当员工离开公司或是退休时就可以得到一笔数目可观的现金或是公司股票。
专家看法
掌握三原则  老板与店长携手同行
  打工做久了，经常听到一些打工者与老板分道扬镳后的抱怨；培训做久了，也经常听到一些投资人在苦苦追寻中的无奈：合格的经理人难寻啊！甚至我自己也经常陷入这样一种困惑：老板与店长（职业经理人）到底应该是一种什么样的关系呢？
一、企业利益为最高原则
   在确认这样的关系前，我们需要先搞清楚一点：老板作为企业的投资人聘用职业经理人的目的是什么？反过来讲，职业经理人为企业工作的目的是什么？我经常与我的老板沟通这样一个问题：我是在为企业打工，不是为老板个人打工，所以我所作所为是以企业利益为最高原则。但说句实话，在工作实践中，仅仅这样一个原则绝对不能改善老板与职业经理人之间的关系。以企业发展为最高原则的目的只是将老板和职业经理人放在一个企业系统中的一个结果，这样的原则可以避免一种“看人下菜碟”的情况，相互以个人私利和个人喜好为标准来判断事物。

二、权变地看待老板与职业经理人之间的关系
   权变地看待这样的关系是双方选择合作的基础。权变的理论简单地说就是要根据企业规模、企业体制、老板特点、职业经理人的特长等等方面综合考量老板与职业经理人之间的关系。也就是说，什么样的企业，什么样的老板就要选择适合的职业经理人，真正做到人尽其才，做到老板与职业经理人之间的优势互补。例如企业初创期间，老板要选择创业型的经理人，要选择开拓精神强的经理人；企业平稳发展期间，老板需要执行能力强的经理人；企业危机时刻，老板需要创新和市场意识强的经理人。
   权变的理论要求在相互之间选择的时候，还要考虑老板与经理人的个人专长以及性格特点等价值趋向。老板亲自参与管理与经营吗？如果老板是投资的，那需要完全授权而进行目标管理，那职业经理人就需要全能型的；如果老板与企业割舍不开，那在选择经理人时就要考虑经理人的才能如何与老板进行互补，完全可以达到主内与主外的区别，可以完成技术与非技术之间的区别。
   如果企业是想做大做强，老板想找接班人，那老板一般会选择与自己品行习惯相近的人。如果企业只是老板投资或者赚钱的工具，在选择职业经理人的时候，很可能不会在乎经理人的缺点有多少，而更在乎他能在短期内创造的价值。也有老板会有一种财富分配的方法，以股份或者期权的方法与职业经理人达成某种超越隶属关系的深度合作状态。
   无论怎么说，这些都需要从几个角度去考量 ，绝对不可能是千篇一律的模式。因为老板和经理人不是一个模子刻出来的，所以这样的关系也是复杂多变的，无论是老板还是职业经理人，都不能仅仅凭一点两点就盲目地确立工作关系，如果这样，即使都有才能，也可能会产生内耗或者冲突，最终受伤害的不仅仅是双方个人，更严重地是影响企业利益。
三、在老板与经理人的合作关系中要恰当地运用一些管理方法与技巧
   善于沟通对双方来讲都是很关键的。而信任是双方能正常沟通的基础，如果都带着怀疑一些的眼光去看对方，合作不可能有很好的结果。沟通需要方法，是书面沟通还是口头沟通，是正式场合沟通还是私下场合沟通，不同问题需要不同的沟通方式解决。这些沟通方式也同时与双方的性格特点以及个性相关。如果沟通不畅，双方很容易出现问题，尽管目标是一致的，目的和出发点是好的，但结果未必好。换种方法说，这样的沟通需要艺术，这样的沟通需要权变。良好的沟通机制和沟通方法是保障关系良性发展的必要条件。
   另外想说的一点就是老板与经理人之间的授权问题。也就是说根据企业目标，根据老板与经理人之间的技能短长来明确界定责、权、利的范围。当然授权还有一些授权的原则和方法，但最简单、有效的方法就是目标管理。确定很明确的责权利，也同时要明确在什么样的周期内完成什么样的任务。这样才能形成一个比较完善的绩效考核体系。把老板与职业经理人置于这样的体系中去发展，老板与经理人之间的关系才能不断地走向成熟和理性。
    成熟的老板会善待和培养自己的经理人，成熟的经理人也会客观去评价和老板、和企业的关系。老板忌讳象看小愉一样看着经理人，当然也忌讳由于谣言和谗言而对经理人进行防备；经理人也忌讳唯老板命侍从，狐假虎威，当然更忌讳由于找不到自己的定位而煽风点火，抱怨连天。
 《 安娜卡列尼娜》 开篇有这样一句话：幸福的家庭是一样的，但不幸的家庭却各有各的不幸。老板与店长之间的关系无论是什么状态，都离不开“和谐”二字，同样也拿这两个字送给所有的老板和职业经理人：各自调整好自己的心态，各自找到自己的定位，共同寻找到一种合作的方式，创造一种和谐，为企业发展尽自已一份力量。