做餐饮或做餐饮连锁的朋友们都想如何提高营业额,这个想法没有错,但提高营业额的最终目的是什么呢?

 

　　这个问题大家其实都很明白,更高的营业额意味着更高的纯利润,其实纯利不光来源于营业额,同样也来源于我们餐厅的成本降低。

 

　　在一家运转良好的餐厅内,大家都已经习惯将人力成本作为固定支出,其实每月的人力成本是一个变化很大的变动成本.它包含:招聘成本、培训成本、住宿成本、饮食成本，最后才是人员工资，就算本月与上月相同的人员数量，人员成本也会有很大差异。

 

　　我们来举个例子，是现在餐饮连锁的一个通病。

 

　　由于餐饮的特殊性，中餐员工一天上班基本回超过8小时，原因众多，我们不深究，但后果是造成员工抱怨增加，服务质量下降，效率降低，但作为管理者来看，其实员工真正高效工作的时间加起来最多也就6个小时，其它时间基本处于待工状态。那我们如何调节这个凸现的矛盾呢?

 

　　通过合理的排班系统来达成，让员工每天只高效的工作8小时，从而可以降低员工抱怨和离职率，同时企业不但可以降低人员需求度，而且还可以降低招聘和培训成本，从而达到双赢的效果。

 

　　排班是一个很大的系统，虽然它不像财务、培训、人事等系统那样容易受到关注，但足以直接影响营运，对我们的营业额及利润产生不可估量的效应!

 

　　我们要问，怎么实现员工每天8小时的工作，还让员工快乐的工作呢?其实就在于一个理念，打破月薪计算，改用小时计算。但如何将这个制度引入中餐正餐或中式连锁餐饮呢?又如何运作呢?下面我们来举两个例子。

 

　　案例一：

 

　　我曾经有幸参与了一家餐饮连锁公司的改革，此公司采用纯中式正餐模式管理，在全国已有十几家直营店，由于管理到位，业绩骄人，从而被外国风投公司投资看中并注资控股，在北京连开4店，由于业绩出色，大量招聘服务人员，但就在前途一片大好的时候，出现了一个瓶颈问题，由于人员难招，现有服务员无奈之下都承担了2到3个人的工作份额，结果造成大量提出离职，等下批服务人员招聘到位时，上批人员已满一月，自动离职，结果不但人员压力没有得到缓解，一下都变成了新员工，离职率继续攀高，尽管公司运用各种手段，如增加福利、提高工资、派人沟通，但处境依然在持续恶化。

 

　　经过一段时间的观察，发现其实每个员工的工作效率极低。

 

　　原因有三：

 

　　1、由于训练不到位，每个人都无法胜任自己工作，但又缺乏主动学习的精神;

 

　　2、当某个员工由于工作量的问题而抱怨，就会带动一片员工共鸣，大家将大量时间用来抱怨及消极抵抗上，结果是‘见人不见活’;

 

　　3、工作时间长，员工认为工作时间和收入存在着巨大的差异，开始抱怨，造成工作效率更加低下，同时也坚定了离职的信念。

 

　　其实方法很简单，只需要降低员工抱怨，所有的问题就会迎刃而解，但绝对不能单纯的增加员工工资来解决，因为这种方法助长了员工的不良心态，会造成局势的进一步恶化。

 

　　措施各有针对，但都是为了在不增加人力成本的基础上，降低离职率及提高员工工作效率，主要是引入‘月薪工资小时计算’的方法

 

　　措施有三：

 

　　1、服务组现有工资不变，但超出8小时的额外工作均以小时计算，并以工资形式发放;

 

　　2、管理组进行培训系统指导，并将管理组加班时间记录，作为晋级培训的一项重要指标，优先安排职业生涯规划;

 

　　3、服务组加班由管理组指派，以心态端正、工作积极、效率高的服务人员优先;

 

　　4、管理组对排班系统进行学习，将单店人力成本纳入绩效考核。

 

　　不到一个月，开始出现了一连串的‘多米诺效应’，由于培训及绩效管理，管理组为了降低离职率，主动培训员工，并与员工沟通，而员工为了得到额外的加班报酬，主动学习岗位知识，并积极配合管理组工作，从而大大提高了工作效率。到了月底，有个别员工拿到了比初级管理组还要高的工资，起到了积极带头作用，员工由于付出与回报成为正比，离职率大大降低，抱怨减少。

 

　　但实际人力成本反而减少。

 

　　原因有四：

 

　　1、员工主动提高工作效率，为的是得到加班机会，结果造成员工需求骤减，餐厅人员编制大大降低;

 

　　2、由于抱怨减少，离职率随之降低，省去了大量的招聘及培训费用;

 

　　3、餐厅人员编制的降低，会带来福利成本、住宿成本、餐饮成本的降低;

 

　　4、管理组用主动加班来换取学习机会，学习考核后达到升迁的目的，大大提高了现有管理组的工作效率及综合素质。

 

　　5、公平的环境、积极的竞争、和谐的团队、良好的发展空间使员工主动将目标放远，从而降低了现有薪金待遇的要求。

 

　　从上面这个例子来看，我们可以看出，‘用工荒’是如何从企业内部解决的，如何在不增加人力成本，不改变人事构架的基础上，稍作调整，达到员工与企业双赢的局面。

 

　　案例二：

 

　　不久前，遇到一个企业，老板已有几家步入正轨的中式正餐连锁餐厅，但为了使公司在餐饮方面多元化发展，从而提高企业竞争力，决定以正餐菜系为基础，建立一个中式连锁快餐项目，对多年的管理与菜品充满信心，但刚一开张就遇到了问题，首先快餐并不像正餐那样利润丰厚，其次是餐期也不像正餐那样明显，一下人员问题就凸现出来了，中午和晚上忙的时候人员缺口太大，而下午的时候，人员必须保证零散顾客的需求，但在大多时间内值班员工又无所事事，这可愁坏了这位久经沙场的老板。

 

　　其实我们可以看到，就是正餐与快餐的运营差别，造成了人力安排上问题的凸显，只要解决了制革问题就可以，但首先我们要找到差异原因，基本有以下几点：

 

　　1、正餐注重周到的服务与单均消费，而快餐注重快捷的服务及翻台率;

 

　　2、正餐餐期明显，员工可集体上班及休息，而快餐餐期起伏较大，部分散客会在下午2—5点进行休闲就餐;

 

　　3、正餐菜品制作复杂，以高质品质赢客，而快餐已特色菜品为主，以快捷干净赢客。

 

　　4、正餐服务，就算只有一桌顾客，也要为此配备迎宾、服务、传菜、收银、炒菜人员、热菜人员、凉菜人员、吧台人员，而快餐如果为一桌顾客配备如此人力，显然得不偿失。

 

　　解决这个方法也很简单，同样运用‘月薪工资小时计算’的方法来解决，但与上个案例不同，此次不是在8小时外的工作时间上下手，而是在8小时工作内着手，不管顾客什么时候来，来几位，都要保证服务员充足，并在非餐期也不出现服务员闲置的状态出现，措施有以下几点：

 

　　1、菜品改革：将点击率低、工艺复杂、利润低的产品剔除，主推制作简单、利润高、

 

　　口碑好的菜品，在此基础上开始推行厨房简单工作岗位通岗概念;

 

　　2、服务改革：将大堂服务简化，从而提高服务速度，在此基础上，除收银外其它工作岗位推行通岗概念;

 

　　3、讲每位员工由一周一班表，改为一天一般表;

 

　　4、将员工工作细化，在通岗的基础上进行工作切换。

 

　　下面阐述一下什么是工作站通岗概念，及如何在此基础上让每个员工在8小时工作时间内切换工作站。

 

　　快餐得顾客与中餐得顾客需求不同，这就造成快餐工作流程必须简化，当工作流程简化到一定程度后，工作岗位可转化为工作站。

 

　　工作岗位是当我们招聘某个员工时，已经决定他是传菜、迎宾、收银或保洁了，也就是我们根据他的工作岗位来谈薪资及技能，在实际工作时，此人从职责来讲不会同时进行两个工作岗位的工作，原因在于工作复杂且不互通，很难在短时间内掌握，此工作岗位概念适是用于中式正餐，达到专人、专职、专管的效果;

 

　　而工作站则正好相反，餐厅所有工作岗位只是一个工作位置，而这个工作位置并无固定人员，因为工作顾客要求的改变，工作流程被简化，每个人都可以在短时间内掌握几个工作站知识，并由排班经理及值班经理来根据实际运营需求随意切换。

 

　　一个服务员的排班举例

 

　　上面这个是一个例子,可以看出以下信息：(每格为1小时)

 

　　a、上午为蓝色，工作时间为2小时，下午为红色，工作时间为6小时;

 

　　b、蓝色部分由上午班值班经理来管理，红色部分由下午班值班经理来管理。

 

　　c、实线为直接工时，虚线是间接工时;

 

　　d、第一小时在服务工作站，第二小时转入清洁，第三小时为休息;

 

　　e、当休息完毕后，将传菜3个小时，传菜结束后培训2小时，紧接是1小时打烊工作，完后下班。

 

　　通过以上的改革，厨房不再需要大力大量炒菜技术人员，人员工资大大削减;前厅人员变得反映迅速，每人都在值班经理的协调下，随时补岗，胜任有余;非餐期时，在15位顾客以下，只需1个服务、1个收银、2个厨房人员就足以胜任，从而把大量的人力安排到餐期去工作。最后服务员数量并未，但餐期人力缺口消失，而且人员平均工资还有一定幅度的下降。

 

　　其实小时薪金理念来源于西式管理系统，但通过上面的两个案例可以看出，我们并不是把这种系统完全尊许拿来主义，而是截取了其中两个运作原理，来解决中式正餐的月薪员工抱怨及中式快餐人力成本的浪费的问题。

 

　　虽小时薪金制为西式管理系统，但中式正餐及中式快餐一样可以从中受益，只是我们切忌不要生搬硬套，否则就会造成原有中式管理系统崩溃，毕竟中式管理才是我们国人的强项所在，只要将其中一些实用的理念与中式管理相结合，取长补短来为己所用，就可以达到一种前所未有的提升!